**Sur le système ferroviaire, privatisé puis renationalisé :**
> Pour McKinsey, les années Thatcher ont été plus que fastes. La philosophie de la première ministre épousait parfaitement celle que le cabinet de conseil était en train de se forger, à savoir qu’il n’y a pas ou presque de problématique publique que le secteur privé ne puisse résoudre. […] En 1994, sur les conseils de la firme, l’infrastructure de la compagnie fut placée sous le contrôle d’une nouvelle entité baptisée Railtrack dont les actions furent mises en vente en 1996. […] McKinsey recommandait aussi de réduire les dépenses de maintenance et de remplacer l’infrastructure comme les rails et la signalisation uniquement en cas de casse ou de panne avérée ou imminente. De plus, les tâches principales ne seraient plus effectuées par des employés de l’entreprise, mais sous‐traitées. Selon un prestataire, le cabinet voulait « tirer davantage sur les actifs existants ».
Quelques lignes plus bas, on apprend qu’un accident de train est survenu en 2000 à cause du manque de maintenance des rails.
**Sur le système de santé public (NHS) :**
> Kenneth Arrow, l’un des économistes les plus renommés du XXe siècle, avait déjà conclu des décennies plus tôt que la magie du marché ne fonctionnait pas dans le secteur de la santé de la même manière que dans celui de la boulangerie, de l’automobile ou de l’aérien. Les patients ne disposaient tout simplement pas des informations nécessaires pour déterminer de façon rationnelle le prix des soins de santé et, la plupart du temps, ils cherchaient avant tout à se faire bien soigner le plus vite possible et non pas à trouver le cancérologue le moins cher.
[…]
> Confronté à un énorme déficit budgétaire, le gouvernement se tourna de nouveau vers McKinsey pour réaliser des économies. En mars 2009, le cabinet livra sa proposition sous forme d’une présentation PowerPoint de cent vingt‐trois diapositives. […] Elle décrivait la voie à suivre pour faire économiser au NHS pas moins de 20 milliards de livres sterling en supprimant environ 10 % de ses effectifs, soit près de 140 000 emplois, et ce au beau milieu de la pire crise économique depuis des décennies.
[…]
> Malgré tout, la privatisation avait ses limites. De nombreuses prestations assurées par le NHS, comme les urgences, n’avaient pas d’intérêt pour le secteur privé. Beaucoup d’entreprises qui avaient signé des contrats avec le NHS jetèrent donc l’éponge après avoir constaté qu’elles n’étaient pas rentables. L’une d’elles abandonna même la gestion d’un hôpital du NHS dès 2015 dans un contexte de dégradation des soins et de dépassements de budget58.
[…]
> La crise du Covid‐19 a représenté un test majeur pour des services de santé réformés. Le premier ministre Boris Johnson lui ayant confié la mission capitale de concevoir et de mettre en œuvre un dispositif de tests et de traçabilité, Dido Harding, une ancienne de chez McKinsey (aujourd’hui baronne Harding), assistée des principaux responsables santé du pays, se tourna pour ce faire vers des entreprises privées plutôt que vers le NHS. De son côté, McKinsey factura 563 000 livres sterling pour définir « une vision, une mission et un récit » en lien avec ce programme. Le résultat fut catastrophique. Plus d’un quart des individus exposés au Covid‐19 ne furent pas informés qu’ils devaient s’isoler, un problème majeur directement lié à l’échec du pays à contrôler le développement de la pandémie. Durant une bonne partie du temps que dura cette dernière, le taux de mortalité du Royaume‐Uni excéda même celui des États‐Unis.
Une belle bande d’ordures, eux et tout ceux qui leur filent du travail.
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Quelques passages qui ont retenu mon attention.
**Sur le système ferroviaire, privatisé puis renationalisé :**
> Pour McKinsey, les années Thatcher ont été plus que fastes. La philosophie de la première ministre épousait parfaitement celle que le cabinet de conseil était en train de se forger, à savoir qu’il n’y a pas ou presque de problématique publique que le secteur privé ne puisse résoudre. […] En 1994, sur les conseils de la firme, l’infrastructure de la compagnie fut placée sous le contrôle d’une nouvelle entité baptisée Railtrack dont les actions furent mises en vente en 1996. […] McKinsey recommandait aussi de réduire les dépenses de maintenance et de remplacer l’infrastructure comme les rails et la signalisation uniquement en cas de casse ou de panne avérée ou imminente. De plus, les tâches principales ne seraient plus effectuées par des employés de l’entreprise, mais sous‐traitées. Selon un prestataire, le cabinet voulait « tirer davantage sur les actifs existants ».
Quelques lignes plus bas, on apprend qu’un accident de train est survenu en 2000 à cause du manque de maintenance des rails.
**Sur le système de santé public (NHS) :**
> Kenneth Arrow, l’un des économistes les plus renommés du XXe siècle, avait déjà conclu des décennies plus tôt que la magie du marché ne fonctionnait pas dans le secteur de la santé de la même manière que dans celui de la boulangerie, de l’automobile ou de l’aérien. Les patients ne disposaient tout simplement pas des informations nécessaires pour déterminer de façon rationnelle le prix des soins de santé et, la plupart du temps, ils cherchaient avant tout à se faire bien soigner le plus vite possible et non pas à trouver le cancérologue le moins cher.
[…]
> Confronté à un énorme déficit budgétaire, le gouvernement se tourna de nouveau vers McKinsey pour réaliser des économies. En mars 2009, le cabinet livra sa proposition sous forme d’une présentation PowerPoint de cent vingt‐trois diapositives. […] Elle décrivait la voie à suivre pour faire économiser au NHS pas moins de 20 milliards de livres sterling en supprimant environ 10 % de ses effectifs, soit près de 140 000 emplois, et ce au beau milieu de la pire crise économique depuis des décennies.
[…]
> Malgré tout, la privatisation avait ses limites. De nombreuses prestations assurées par le NHS, comme les urgences, n’avaient pas d’intérêt pour le secteur privé. Beaucoup d’entreprises qui avaient signé des contrats avec le NHS jetèrent donc l’éponge après avoir constaté qu’elles n’étaient pas rentables. L’une d’elles abandonna même la gestion d’un hôpital du NHS dès 2015 dans un contexte de dégradation des soins et de dépassements de budget58.
[…]
> La crise du Covid‐19 a représenté un test majeur pour des services de santé réformés. Le premier ministre Boris Johnson lui ayant confié la mission capitale de concevoir et de mettre en œuvre un dispositif de tests et de traçabilité, Dido Harding, une ancienne de chez McKinsey (aujourd’hui baronne Harding), assistée des principaux responsables santé du pays, se tourna pour ce faire vers des entreprises privées plutôt que vers le NHS. De son côté, McKinsey factura 563 000 livres sterling pour définir « une vision, une mission et un récit » en lien avec ce programme. Le résultat fut catastrophique. Plus d’un quart des individus exposés au Covid‐19 ne furent pas informés qu’ils devaient s’isoler, un problème majeur directement lié à l’échec du pays à contrôler le développement de la pandémie. Durant une bonne partie du temps que dura cette dernière, le taux de mortalité du Royaume‐Uni excéda même celui des États‐Unis.
Une belle bande d’ordures, eux et tout ceux qui leur filent du travail.
Qui aurait pu prédire ?