![\"\"](\"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/20260818_162733_1787070451791_al.jpg\")
<\/p>\n\t \t\tLa mise en place des Groupements sanitaires territoriaux pose une question d\u00e9cisive de gouvernance : faut-il n\u00e9cessairement en confier la direction \u00e0 un m\u00e9decin universitaire ? Pour Anwar Cherkaoui, l\u2019enjeu d\u00e9passe les statuts professionnels et impose de penser un management innovant.<\/p>\n
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Anwar Cherkaoui
\nExpert en communication m\u00e9dicale et de sant\u00e9 <\/p>\n
La cr\u00e9ation des Groupements sanitaires territoriaux (GST) porte une ambition consid\u00e9rable : sortir d\u2019une organisation hospitali\u00e8re cloisonn\u00e9e, rapprocher les structures de soins, territorialiser la d\u00e9cision et construire une offre de sant\u00e9 davantage int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n
Mais une question, en apparence secondaire, n\u00e9anmoins strat\u00e9gique et d\u00e9terminante : qui pour piloter un GST ? Faut-il n\u00e9cessairement confier sa direction \u00e0 un m\u00e9decin universitaire ?<\/p>\n
La question n\u2019est ni corporatiste, ni dirig\u00e9e contre les m\u00e9decins.\u00a0 Elle est d\u2019abord manag\u00e9riale. Car le profil du dirigeant doit correspondre \u00e0 la mission que l\u2019on veut confier au GST.<\/p>\n
M\u00e9decin universitaire : une comp\u00e9tence incontestable\u2026 mais une fonction diff\u00e9rente <\/p>\n
Le m\u00e9decin universitaire poss\u00e8de une triple culture pr\u00e9cieuse : soins, enseignement et recherche. Il conna\u00eet la m\u00e9decine de haut niveau, les parcours hospitaliers complexes, les maladies rares, les technologies de pointe et l\u2019environnement acad\u00e9mique. Son expertise est particuli\u00e8rement l\u00e9gitime dans les CHU et les activit\u00e9s de soins tertiaires.<\/p>\n
\u00a0Mais diriger un GST est-il exactement le m\u00eame m\u00e9tier ? \u00a0On peut ne douter quand on sait qu\u2019un GST articule h\u00f4pitaux, \u00e9tablissements de proximit\u00e9, centres de sant\u00e9, pr\u00e9vention, soins ambulatoires, ressources humaines, achats, logistique, syst\u00e8mes d’information, finances, qualit\u00e9, parcours du patient et relations avec les diff\u00e9rents acteurs du territoire.<\/p>\n
\u00a0C\u2019est une entreprise de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle territoriale. Et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que la question du profil du dirigeant m\u00e9rite d\u2019\u00eatre pos\u00e9e.<\/p>\n
Ne risque-t-on pas par ailleurs d\u2019amputer l\u2019universit\u00e9 d\u2019une partie de ses forces, sachant que le Maroc a besoin de d\u00e9velopper sa recherche m\u00e9dicale, l\u2019innovation, la formation des futurs m\u00e9decins et l\u2019excellence universitaire.<\/p>\n
Or, chaque m\u00e9decin universitaire mobilis\u00e9 \u00e0 plein temps dans une fonction administrative de direction est, m\u00e9caniquement, un enseignant-chercheur de moins disponible pour l\u2019enseignement, la recherche, l’encadrement des \u00e9tudiants et la production scientifique dans un secteur en manque de cadres.<\/p>\n
\u00c0 vouloir renforcer la gestion hospitali\u00e8re, ne risque-t-on pas d\u2019affaiblir la mission universitaire ? La question m\u00e9rite d\u2019\u00eatre pos\u00e9e sans tabou.<\/p>\n
Un professeur de m\u00e9decine peut naturellement devenir un excellent manager. \u00a0Mais son titre universitaire ne constitue pas, en soi, une comp\u00e9tence manag\u00e9riale. \u00catre un excellent chirurgien ne signifie pas n\u00e9cessairement savoir g\u00e9rer plusieurs milliers de salari\u00e9s.<\/p>\n
\u00catre un excellent professeur ne signifie pas n\u00e9cessairement ma\u00eetriser une comptabilit\u00e9 analytique, une politique d\u2019investissement, une cha\u00eene logistique, une n\u00e9gociation contractuelle, une strat\u00e9gie de ressources humaines ou une transformation num\u00e9rique \u00e0 l\u2019\u00e9chelle r\u00e9gionale.<\/p>\n
La comp\u00e9tence m\u00e9dicale et la comp\u00e9tence manag\u00e9riale ne sont pas antagonistes. \u00a0Mais elles ne sont pas interchangeables.<\/p>\n
\u00a0Le paradoxe du m\u00e9decin universitaire \u00e9loign\u00e9 du terrain de proximit\u00e9 <\/p>\n
Un autre sujet m\u00e9rite d\u2019\u00eatre interrog\u00e9. La carri\u00e8re universitaire m\u00e9dicale est naturellement orient\u00e9e vers les structures de niveau tertiaire : CHU, services sp\u00e9cialis\u00e9s, plateaux techniques lourds, activit\u00e9s de recours.<\/p>\n
Or le GST veut pr\u00e9cis\u00e9ment d\u00e9passer cette logique verticale.<\/p>\n
Son d\u00e9fi sera de faire fonctionner ensemble le sommet et la base de la pyramide sanitaire.<\/p>\n
Comment organiser efficacement la relation entre un h\u00f4pital universitaire, un h\u00f4pital provincial, un h\u00f4pital de proximit\u00e9, un centre de sant\u00e9, la m\u00e9decine ambulatoire, la pr\u00e9vention et les structures priv\u00e9es ?<\/p>\n
Le futur manager d\u2019un GST devra comprendre non seulement la m\u00e9decine sp\u00e9cialis\u00e9e, mais aussi les flux de patients, les flux financiers, les ressources humaines, les co\u00fbts, les indicateurs de performance et les besoins sanitaires d\u2019une population.<\/p>\n
Il devra \u00eatre capable de regarder le syst\u00e8me non pas depuis un service, mais depuis le territoire. Parce que la sant\u00e9 publique ne peut continuer \u00e0 fonctionner avec les codes d\u2019une administration classique.<\/p>\n
Pendant longtemps, l\u2019h\u00f4pital public a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 principalement comme une structure administrative dont la mission \u00e9tait de dispenser des soins. Mais le syst\u00e8me de sant\u00e9 a profond\u00e9ment chang\u00e9.<\/p>\n
Avec l\u2019AMO, les m\u00e9canismes de financement, la contractualisation, la facturation des prestations, les achats, les investissements technologiques et la n\u00e9cessit\u00e9 de mesurer l’activit\u00e9 et la qualit\u00e9, la sant\u00e9 est devenue aussi une \u00e9conomie. M\u00eame lorsqu\u2019un soin est d\u00e9livr\u00e9 dans le secteur public, il poss\u00e8de un co\u00fbt.\u00a0 L\u2019absence de paiement direct par le patient ne signifie donc pas son absence.<\/p>\n
Le GST doit-il toutefois \u00eatre g\u00e9r\u00e9 comme une entreprise ?<\/p>\n
La r\u00e9ponse m\u00e9rite d\u2019\u00eatre nuanc\u00e9e. Un \u00e9tablissement public de sant\u00e9 n\u2019est pas une entreprise commerciale et ne peut \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 la recherche du profit. La finalit\u00e9 premi\u00e8re reste la sant\u00e9 de la population. Mais cela ne signifie nullement qu’il puisse fonctionner sans culture \u00e9conomique.<\/p>\n
Il faut d\u00e9sormais parler de performance sanitaire, plut\u00f4t que de simple rentabilit\u00e9.<\/p>\n
Une structure publique performante est celle qui utilise au mieux ses ressources pour produire davantage de sant\u00e9, avec davantage de qualit\u00e9, de s\u00e9curit\u00e9, d’\u00e9quit\u00e9 et d’efficience.<\/p>\n
C’est l\u00e0 que les comp\u00e9tences issues du management, de l’\u00e9conomie de la sant\u00e9, de la finance, de la logistique, de la gestion des organisations et de la transformation num\u00e9rique deviennent essentielles.<\/p>\n
\u00a0Pourquoi pas un v\u00e9ritable tandem ?<\/p>\n
Plut\u00f4t que d’opposer m\u00e9decin et manager, pourquoi ne pas inventer un nouveau mod\u00e8le ?<\/p>\n
Un directeur territorial de sant\u00e9 dot\u00e9 d\u2019une forte comp\u00e9tence manag\u00e9riale, accompagn\u00e9 d’un directeur m\u00e9dical puissant et d’une gouvernance m\u00e9dicale repr\u00e9sentative.<\/p>\n
A la condition de pouvoir neutraliser les effets secondaires du bic\u00e9phalisme, le premier pourrait porter la strat\u00e9gie, les finances, les ressources humaines, la transformation organisationnelle et la performance.<\/p>\n
Le second garantirait la qualit\u00e9 m\u00e9dicale, la pertinence des soins, la formation et le lien avec les professionnels.<\/p>\n
Et autour d’eux : des responsables de la recherche, du num\u00e9rique, des finances, des ressources humaines, de la qualit\u00e9 et des parcours de soins.<\/p>\n
Pourquoi continuer \u00e0 chercher l\u2019homme providentiel alors que le GST devrait pr\u00e9cis\u00e9ment \u00eatre une architecture collective avec pour v\u00e9ritable indicateur : combien de sant\u00e9 produisons-nous pour chaque dirham d\u00e9pens\u00e9 ?<\/p>\n
C\u2019est peut-\u00eatre cette question qui devrait devenir centrale.<\/p>\n
Combien de patients sont pris en charge ? Combien co\u00fbte une prise en charge ? Dans quels d\u00e9lais ? Avec quels r\u00e9sultats ? Combien de patients pourraient \u00eatre \u00e9vit\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital gr\u00e2ce \u00e0 la pr\u00e9vention et aux soins de proximit\u00e9 ? Combien de lits sont r\u00e9ellement utilis\u00e9s ?<\/p>\n
Combien d\u2019\u00e9quipements restent sous-utilis\u00e9s\u00a0? Combien de journ\u00e9es d\u2019hospitalisation pourraient \u00eatre r\u00e9duites ? Combien de patients sont inutilement transf\u00e9r\u00e9s vers les structures tertiaires ? Combien co\u00fbte une rupture de stock de m\u00e9dicaments ? Combien co\u00fbte une mauvaise organisation ?<\/p>\n
Voil\u00e0 le langage du futur GST. Un langage qui ne remplace pas celui de la m\u00e9decine, mais qui doit d\u00e9sormais lui \u00eatre associ\u00e9. L’enjeu n’est \u00e9videmment pas de transformer l’h\u00f4pital public en machine \u00e0 profits. Il est de faire en sorte que chaque dirham consacr\u00e9 \u00e0 la sant\u00e9 produise le maximum de sant\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"La mise en place des Groupements sanitaires territoriaux pose une question d\u00e9cisive de gouvernance : faut-il n\u00e9cessairement en…\n","protected":false},"author":2,"featured_media":185702,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":"","_share_on_mastodon":"0"},"categories":[83],"tags":[281,56243,38313,1829,56240,56241,86,56242,53699,293],"class_list":["post-185701","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-maroc","tag-actualite","tag-anwar-cherkaoui","tag-chroniques","tag-gouvernance","tag-gst","tag-management-hospitalier","tag-maroc","tag-medecins-universitaires","tag-quid","tag-sante"],"share_on_mastodon":{"url":"https:\/\/pubeurope.com\/@afrique\/117120038748406199","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/185701","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=185701"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/185701\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/media\/185702"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=185701"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=185701"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=185701"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}