{"id":8073,"date":"2026-02-09T11:37:07","date_gmt":"2026-02-09T11:37:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/8073\/"},"modified":"2026-02-09T11:37:07","modified_gmt":"2026-02-09T11:37:07","slug":"millions-bonus-et-kpi-ce-que-revele-le-salaire-des-grands-patrons-en-europe-lexpress","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.europesays.com\/afrique\/8073\/","title":{"rendered":"Millions, bonus et KPI\u2026 Ce que r\u00e9v\u00e8le le salaire des grands patrons en Europe \u2013 L’Express"},"content":{"rendered":"

C\u2019est une \u00e9tude qui nous plonge \u00e0 la fois dans les \u00e9valuations de performance des grands patrons<\/a> d\u2019Europe\u2026 et dans leur fiche de paie. Chaque ann\u00e9e, le Centre de recherche sur la r\u00e9mun\u00e9ration de la Vlerick Business School (Belgique) se penche sur les pratiques des entreprises de l\u2019indice Stoxx Europe 600 \u2014 lequel regroupe les 600 plus grandes capitalisations boursi\u00e8res europ\u00e9ennes r\u00e9parties dans 17 pays \u2014 en termes de r\u00e9tribution de leurs dirigeants<\/a>. Objectif : \u00e9clairer les DRH, administrateurs, investisseurs institutionnels et autres parties prenantes. Voici les six principaux enseignements de l\u2019\u00e9dition 2025 \u2014 dont les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9s le 20 janvier \u2014 comment\u00e9s par Xavier Baeten, professeur de management \u00e0 la Vlerick Business School et co-auteur du rapport avec la chercheuse Marthe Van Hove.<\/p>\n

La mobilit\u00e9 g\u00e9ographique<\/a>, \u00e7a paye. Les PDG expatri\u00e9s gagnent, en moyenne, davantage que leurs homologues locaux. Une diff\u00e9rence \u00ab\u00a0probablement li\u00e9e \u00e0 leur exp\u00e9rience internationale et aux primes d\u2019attractivit\u00e9 transfrontali\u00e8res\u00a0\u00bb, observe le rapport. Ainsi, la r\u00e9mun\u00e9ration m\u00e9diane totale des PDG \u00e9trangers s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 5,7 millions d\u2019euros, contre 3,7 millions pour les nationaux, et cela m\u00eame apr\u00e8s ajustement pour des variables cl\u00e9s comme le secteur d\u2019activit\u00e9. Si les salaires des premiers sont nettement plus \u00e9lev\u00e9s, c\u2019est que les conseils d\u2019administration ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer le march\u00e9 des CEO comme tr\u00e8s restreint, ce qui fait grimper les salaires, estime Xavier Baeten. Son conseil ? Anticiper davantage la question de la succession : \u00ab\u00a0D\u00e8s l\u2019arriv\u00e9e du nouveau CEO, l\u2019entreprise doit d\u00e9j\u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 qui pourrait \u00eatre le prochain\u00a0\u00bb.<\/p>\n

LIRE AUSSI : Alex Imas : \u00ab\u00a0L\u2019exc\u00e8s de confiance est le biais qui fait perdre le plus d\u2019argent aux dirigeants d\u2019entreprise\u00a0\u00bb<\/a><\/p>\n

Par ailleurs, si la part des PDG<\/a> dirigeant une entreprise situ\u00e9e hors de leur pays d\u2019origine est pass\u00e9e de 23,7 % en 2015 \u00e0 28,4 % en 2024, cette mobilit\u00e9 demeure limit\u00e9e et in\u00e9galement r\u00e9partie selon les pays : la France \u2013 pourtant le 2e pays le plus repr\u00e9sent\u00e9 en 2024 en nombre de grandes entreprises cot\u00e9es juste derri\u00e8re le Royaume-Uni \u2013 et plusieurs pays d\u2019Europe du Sud restent nettement moins ouverts aux patrons \u00e9trangers, contrairement aux Pays-Bas et \u00e0 nos voisins britanniques. <\/p>\n

La taille de l’entreprise, un facteur cl\u00e9. Les disparit\u00e9s en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration des PDG sont vertigineuses : si en moyenne, les \u00e9moluments des CEO parmi ces entreprises du Stoxx 600 tournent autour de 4 millions d\u2019euros, r\u00e9partis entre salaire fixe, bonus et actions, les 25\u202f% les moins bien pay\u00e9s se situent autour de 2 millions d\u2019euros, tandis que les 25\u202f% les mieux pay\u00e9s avoisinent les 7 millions. \u00ab\u00a0Cet \u00e9cart est trop important\u00a0\u00bb, estime Xavier Baeten. Ce sp\u00e9cialiste de la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants relate ce retour d’exp\u00e9rience d’un PDG ayant dirig\u00e9 \u00e0 la fois une petite entreprise cot\u00e9e et un grand groupe : \u00ab\u00a0Dans la grande, j\u2019avais une arm\u00e9e autour de moi pour m\u2019aider. Ce n\u2019\u00e9tait pas le cas dans la petite. Et pourtant, les benchmarks salariaux ne tiennent pas toujours compte de cette r\u00e9alit\u00e9.\u00a0\u00bb La taille de l’entreprise est en effet le facteur d\u00e9terminant le plus important dans les diff\u00e9rences de revenu des PDG. <\/p>\n

Les bonus, un syst\u00e8me biais\u00e9 ?<\/p>\n

Europe et Etats-Unis : le foss\u00e9, mais… Les diff\u00e9rences intra-europ\u00e9ennes en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration m\u00e9diane totale sont majeures. Les niveaux les plus \u00e9lev\u00e9s sont enregistr\u00e9s au Royaume-Uni (4.92 millions d’euros) \u2014 o\u00f9 la r\u00e9mun\u00e9ration m\u00e9diane des PDG est 136 % sup\u00e9rieure \u00e0 celle observ\u00e9e en Scandinavie \u2014 ainsi qu\u2019en Allemagne (4,76), aux Pays-Bas (4,66) et en France (4,39). \u00c0 titre de comparaison, aux Etats-Unis, les CEO gagnent pr\u00e8s de quatre fois plus que leurs homologues du Vieux Continent. Une diff\u00e9rence qui s\u2019explique largement par la place bien plus importante accord\u00e9e \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration en actions outre-Atlantique. Mais Xavier Baeten nuance : \u00ab\u00a0D\u2019apr\u00e8s nos recherches, la part d\u2019actions dans la r\u00e9mun\u00e9ration est parfois excessive aux \u00c9tats-Unis. Nous avons constat\u00e9 que lorsque les incitations de long terme d\u00e9passent deux fois le salaire fixe annuel, cela peut d\u00e9truire de la valeur. Pourquoi ? Parce que cela pousse les CEO \u00e0 se concentrer uniquement sur le cours de l\u2019action, avec des d\u00e9rives possibles : Elon Musk<\/a> en est peut-\u00eatre l\u2019exemple ultime, avec ses packages massifs li\u00e9s \u00e0 la performance boursi\u00e8re. Cela refl\u00e8te, ajoute-t-il, une croyance beaucoup plus forte dans les march\u00e9s financiers aux \u00c9tats-Unis qu\u2019en Europe continentale, o\u00f9 subsistent encore de nombreuses entreprises familiales<\/a>, notamment en France et en Belgique. <\/p>\n

Le loup des bonus. Les objectifs \u00e0 court terme sont souvent d\u00e9pass\u00e9s mais ceux \u00e0 long terme… rarement atteints. Les bonus annuels li\u00e9s \u00e0 des objectifs de court terme affichent une r\u00e9alisation moyenne de 118\u202f%. En revanche, les objectifs de long terme ne sont atteints qu\u2019\u00e0 82\u202f% en moyenne, et seuls 18\u202f% des CEO les remplissent enti\u00e8rement. Et l\u00e0 il y a un loup, rel\u00e8ve Xavier Baeten, co-auteur du rapport : \u00ab\u00a0On pourrait dire : tr\u00e8s bien, les conseils d\u2019administration font du bon travail’. Mais on est aussi en droit de s’interroger : n\u2019y a-t-il pas une part de jeu, voire de manipulation ?\u00a0\u00bb. Le chercheur cite le cas d\u2019entreprises o\u00f9 les bonus peuvent repr\u00e9senter jusqu\u2019\u00e0 150\u202f% du salaire fixe : \u00ab\u00a0Dans ces cas-l\u00e0, on observe justement des taux de r\u00e9alisation tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s. Et \u00e7a, ce n\u2019est pas normal. Pourquoi ? Parce qu\u2019un bonus tr\u00e8s incitatif pousse \u00e0 fixer des objectifs peu ambitieux pour garantir qu\u2019ils soient atteints.\u00a0\u00bb R\u00e9sultat : un syst\u00e8me biais\u00e9 en faveur du court terme. \u00ab\u00a0La fixation des objectifs et la structuration de la r\u00e9mun\u00e9ration sont des leviers essentiels, insiste-t-il. Cela renvoie directement \u00e0 la qualit\u00e9 de la gouvernance. Et \u00e0 mon avis, c\u2019est l\u00e0 que se situe aujourd\u2019hui le principal enjeu.\u00a0\u00bb <\/p>\n

LIRE AUSSI : Management : ces penseurs fran\u00e7ais qui auraient banni touristes et KPI de l\u2019open space<\/a><\/p>\n

Mais pourquoi d\u00e9finir des objectifs de court terme aussi facilement atteignables ? Selon Xavier Baeten, la r\u00e9ponse est politique : \u00ab\u00a0Les bonus \u00e0 court terme sont aussi une affaire de r\u00e9putation. Quelle entreprise cot\u00e9e a envie d\u2019annoncer que son CEO n\u2019a pas touch\u00e9 son bonus ? Ces donn\u00e9es sont publiques, et personne ne veut envoyer ce signal.\u00a0\u00bb \u00c0 l\u2019inverse, pourquoi cette sous-performance sur le long terme ? L\u2019explication est avant tout humaine : \u00ab\u00a0C\u2019est un biais psychologique. \u00c0 court terme, on veut s\u2019assurer d\u2019atteindre ses objectifs, alors on les fixe prudemment. \u00c0 long terme, on surestime nos capacit\u00e9s et on sous-estime la vitesse \u00e0 laquelle le temps passe.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Autre facteur : la complexit\u00e9 croissante des indicateurs cl\u00e9s de performance – les KPI – que Xavier Baeten explique en partie par la d\u00e9fiance des investisseurs institutionnels et de leurs conseillers – les fameux proxy advisors – : \u00ab\u00a0Ils partent du principe que le CEO et le conseil d\u2019administration cherchent \u00e0 flouer les actionnaires. Pour s\u2019en pr\u00e9munir, ils imposent des syst\u00e8mes tr\u00e8s formalis\u00e9s, avec une multitude d\u2019indicateurs qui finissent par empiler des KPI sans v\u00e9ritable sens.\u00a0\u00bb Ce qu\u2019il faudrait, selon lui ? Revenir \u00e0 l\u2019essentiel : \u00ab\u00a0Concentrons-nous sur les indicateurs qui comptent vraiment. Si une entreprise doit investir massivement en innovation, par exemple, on ne peut pas baser son bonus sur un indicateur de rentabilit\u00e9 \u00e0 court terme. L\u2019innovation porte ses fruits sur le long terme, ainsi un syst\u00e8me d\u2019incitation court-termiste est donc contre-productif.\u00a0\u00bb La cl\u00e9, conclut Xavier Baeten, r\u00e9side dans un conseil d\u2019administration comp\u00e9tent : \u00ab\u00a0Un board qui conna\u00eet bien son CEO, qui reste proche de lui, qui s\u2019appuie sur des donn\u00e9es solides, et qui est capable de garder une vision d\u2019ensemble.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Moins de 10% des PDG sont des femmes<\/p>\n

La durabilit\u00e9 marque le pas. Les indicateurs de diversit\u00e9 dans la composition des organes de direction enregistrent une forte baisse, tout comme la part des entreprises int\u00e9grant des objectifs climatiques (notamment li\u00e9s aux \u00e9missions) dans la r\u00e9mun\u00e9ration des PDG. Pour Xavier Baeten, plusieurs raisons \u00e0 ce repli. D\u2019abord, l\u2019influence du contexte am\u00e9ricain avec une administration peu concern\u00e9e par les enjeux climatiques : cela exerce une pression sur tout le syst\u00e8me. Autre explication : la vague d\u2019enthousiasme pour la durabilit\u00e9 post-Covid a souvent \u00e9t\u00e9 mal int\u00e9gr\u00e9e : \u00ab\u00a0Le probl\u00e8me, c\u2019est qu\u2019on a consid\u00e9r\u00e9 la durabilit\u00e9 comme une charge en plus, une responsabilit\u00e9 suppl\u00e9mentaire. Aujourd\u2019hui, il faut la voir comme un levier de r\u00e9silience. Et quoi qu\u2019en dise Donald Trump<\/a>, nous allons devoir r\u00e9duire nos \u00e9missions si nous voulons rester comp\u00e9titifs \u00e0 long terme.\u00a0\u00bb Un secteur illustre parfaitement cette r\u00e9alit\u00e9 : l\u2019agroalimentaire. \u00ab\u00a0Si vous \u00eates Carlsberg, dans la bi\u00e8re, vous avez besoin d\u2019orge, de houblon, donc d\u2019agriculture. Or, si le r\u00e9chauffement climatique continue, les rendements agricoles chutent, les prix explosent. C\u2019est un enjeu strat\u00e9gique.\u00a0\u00bb <\/p>\n

LIRE AUSSI : Olivier Sibony : \u00ab\u00a0Arr\u00eatons de dire que la diversit\u00e9 rend les entreprises plus performantes\u00a0\u00bb<\/a><\/p>\n

Ce recul peut enfin s’expliquer par des objectifs parfois trop ambitieux au d\u00e9part, qui ont conduit \u00e0 un r\u00e9trop\u00e9dalage par la suite avec un effet de saturation du discours climatique aupr\u00e8s des actionnaires, lesquels r\u00e9clament un retour aux priorit\u00e9s financi\u00e8res. C\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side le n\u0153ud du probl\u00e8me, selon Xavier Baeten : \u00ab\u00a0La durabilit\u00e9 est par nature une dynamique de long terme, mais les march\u00e9s financiers raisonnent \u00e0 court terme.\u00a0\u00bb Il se veut toutefois optimiste : \u00ab\u00a0On va rester sur ce plateau pendant quelques ann\u00e9es, le temps que la situation \u00e9conomique se stabilise. Mais de plus en plus d\u2019entreprises comprennent que la durabilit\u00e9 est li\u00e9e \u00e0 leur r\u00e9silience. Elles feront sans doute des choix plus concrets, au lieu d\u2019essayer de tout faire \u00e0 la fois.\u00a0\u00bb<\/p>\n

La parit\u00e9 encore faible. Sans surprise, le march\u00e9 des CEO reste tr\u00e8s largement masculin.\u2028En 2024, seuls 8,3\u202f% des PDG sont des femmes. Un chiffre encore faible mais qui a plus que doubl\u00e9 en dix ans, si l\u2019on choisit de voir le verre \u00e0 moiti\u00e9 plein. Pour Xavier Baeten, la lenteur du changement tient \u00e0 plusieurs facteurs structurels : \u00ab\u00a0Il est difficile, voire presque impossible, de dire \u00e0 une entreprise : vous aviez un PDG homme, maintenant vous devez nommer une femme\u00a0\u00bb. Cette frilosit\u00e9 s\u2019explique aussi, selon lui, par la perception des conseils d\u2019administration, qui continuent de consid\u00e9rer le march\u00e9 des CEO comme tr\u00e8s \u00e9troit, et agissent avec beaucoup de prudence. Et m\u00eame lorsque les entreprises se fixent des objectifs chiffr\u00e9s de diversit\u00e9, via des KPI portant sur la part de femmes dans le management et le top management, beaucoup ne parviennent pas \u00e0 les atteindre. Une exception notable toutefois : c\u2019est au niveau des conseils d\u2019administration que la diversit\u00e9 progresse fortement, port\u00e9e par les quotas ou obligations l\u00e9gales en vigueur dans de nombreux pays europ\u00e9ens. \u00ab\u00a0Je suis \u00e9conomiste, donc je crois aux m\u00e9canismes du march\u00e9 libre, mais parfois, une main visible ou invisible est n\u00e9cessaire\u00a0\u00bb, conclut Xavier Baeten. <\/p>\n

LIRE AUSSI : Maud Bailly, DG de Sofitel : \u00ab\u00a0Pour une femme, le pouvoir ne se demande pas, il se prend\u00a0\u00bb<\/a><\/p>\n

Enfin, si un \u00e9cart salarial entre les sexes persiste au niveau des hauts dirigeants, il n\u2019est pas \u00ab\u00a0significatif\u00a0\u00bb, souligne le rapport. La r\u00e9mun\u00e9ration totale m\u00e9diane s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 4 229 892 euros pour les PDG hommes et \u00e0 3 938 800 euros pour leurs homologues f\u00e9minines. Du mieux donc, mais l’\u00e9galit\u00e9 r\u00e9elle attendra encore un peu… <\/p>\n

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