Le baromètre annuel de PwC sur l’IA et l’emploi analyse de plus d’un milliard d’offres d’emploi dans 27 pays,et met en évidence une bifurcation durable du marché du travail. Les entreprises les plus exposées à l’IA recrutent et paient davantage que leurs concurrentes, pendant que deux catégories de métiers divergent : ceux que l’IA « professionnalise » en amplifiant l’expertise humaine, et ceux qu’elle « démocratise » en réduisant la barrière à l’entrée. L’enjeu pour les DSI et les DRH n’est pas de choisir entre automatisation et emploi, mais de comprendre dans quelle trajectoire chacun de leurs métiers s’inscrit, et d’adapter la gestion des compétences en conséquence.

Pendant des années, la question dominante autour de l’IA et du travail était celle de la destruction d’emplois. Le baromètre 2026 de PwC, qui couvre 27 pays et six continents, déplace le débat. La menace n’est pas une disparition en masse des postes, elle est une divergence croissante entre les entreprises qui utilisent l’IA comme levier de croissance et celles qui la déploient essentiellement pour comprimer leurs coûts. Les premières embauchent plus, paient plus et produisent davantage par salarié. Les secondes se retrouvent à la traîne sur les trois dimensions simultanément.

Pour les directions informatiques françaises, le signal est direct. Les choix d’architecture IA, les décisions d’intégration des agents autonomes dans les flux de travail, et les politiques de développement des compétences ne sont pas des questions RH périphériques. Ils déterminent dans quelle catégorie l’organisation se retrouvera dans dix-huit mois. L’étude PwC fournit une grille de lecture opérationnelle pour arbitrer ces choix, à condition de dépasser la lecture macro-agrégée et d’entrer dans la granularité sectorielle et par type de rôle.

Deux trajectoires, une seule ligne de partage

L’apport central du baromètre 2026 est la distinction entre deux dynamiques d’impact de l’IA sur les métiers. D’un côté, les rôles dits « professionnalisés » : l’IA y automatise les tâches répétitives et redonne de la place au jugement, à la créativité et à la coordination humaine. Les radiologues, les recruteurs, les architectes de solutions sont dans cette catégorie. De l’autre côté, les rôles « démocratisés » : l’IA y abaisse le seuil de compétence requis et réduit la valeur de l’expertise antérieure. Les gestionnaires de services informatiques de premier niveau, les assistants médicaux administratifs, certains profils de support figurent dans ce second groupe.

La divergence entre les deux trajectoires est mesurable sur le marché. Les offres d’emploi pour les rôles professionnalisés progressent deux fois plus vite que celles concernant les rôles démocratisés. L’écart salarial atteint 42 points de pourcentage sur la croissance des rémunérations depuis 2021. Pour un DSI qui gère un portefeuille de fonctions internes, la question n’est plus « l’IA va-t-elle supprimer des postes ? » mais « lesquels de mes métiers se professionnalisent, lesquels se démocratisent, et quelles décisions d’investissement en compétences cela implique ? »

La réponse n’est pas symétrique selon les secteurs. Dans les services financiers, les fonctions d’analyse de risque et de gestion de portefeuille se retrouvent dans la colonne professionnalisation. Dans le secteur public, l’étude observe une reconfiguration plutôt qu’une croissance des effectifs : l’IA reconfigure les rôles existants sans en créer beaucoup de nouveaux. Dans la santé, la vitesse d’adoption reste la plus faible de tous les secteurs couverts, mais la pression sur les effectifs y rend l’intégration de l’IA particulièrement urgente.

L’effet « super-star » et ses implications pour les achats de technologie

Un résultat du baromètre mérite une attention particulière de la part des décideurs IT. Parmi les entreprises les plus exposées à l’IA, PwC identifie un sous-groupe qu’il qualifie de « super-star » : les 20 % les plus performants de ce groupe affichent une progression de la productivité par salarié de 163 % depuis 2018, soit près de cinq fois la performance moyenne des entreprises très exposées à l’IA. Pas moins de 34 points séparent déjà la croissance de productivité des entreprises les plus exposées de celle des moins exposées (34 % contre 24 % depuis 2018).

Ce résultat renverse une hypothèse courante dans les directions achats technologiques. L’idée que les bénéfices de l’IA se concentreraient exclusivement sur la compression des coûts laisse place à une lecture différente : les gains de productivité les plus importants sont associés à des entreprises qui ont simultanément augmenté leurs effectifs (52 % de croissance des recrutements contre 36 % pour les moins exposées) et leurs salaires (24 % de hausse contre 17 %). L’IA n’est pas un substitut au capital humain dans ce groupe, elle est un multiplicateur. La prime salariale moyenne pour les compétences IA atteint 62 % en 2026, contre 57 % l’an passé, avec des pics à 118 % dans les marchés de consommation.

Pour un DSI qui négocie un budget d’investissement en IA auprès de sa direction financière, ces chiffres constituent un argument structurel : les organisations qui maintiennent leurs effectifs et développent les compétences IA en parallèle de leur adoption technologique surperforment celles qui misent sur la substitution. La question du retour sur investissement change de nature. Elle ne porte plus sur l’économie en masse salariale, elle porte sur le gain de productivité par personne formée à travailler avec l’IA.

Compression de la trajectoire professionnelle des juniors

L’analyse des postes d’entrée de gamme dans les secteurs très exposés à l’IA est l’un des apports les plus opérationnels du baromètre pour les DSI qui gèrent des équipes techniques. À partir de 2,4 millions d’offres d’emploi débutant aux États-Unis, PwC constate que les postes juniors les plus exposés à l’IA sont sept fois plus susceptibles d’exiger des compétences traditionnellement associées aux profils seniors, notamment le leadership, la prise de décision stratégique et la capacité à gérer des interactions complexes en face à face.

Les offres pour ces postes « séniorisés » d’entrée de gamme ont progressé de 35 % depuis 2019, pendant que les postes juniors non exposés à l’IA reculaient de 10 %. Ce n’est pas un effet cosmétique de rédaction des annonces. C’est la traduction concrète d’une mutation du modèle d’apprentissage professionnel : l’IA absorbe une partie des tâches répétitives qui servaient d’apprentissage informel pour les jeunes recrues. Le ticket d’entrée en termes de compétences cognitives remonte, avant même que la personne ait accumulé de l’expérience.

Pour les responsables IT qui structurent leurs programmes de recrutement et d’intégration, la conséquence est claire. Les dispositifs de montée en compétences conçus pour accompagner un profil junior vers la maîtrise progressive n’opèrent plus dans le même environnement. Pete Brown, responsable mondial de la pratique Workforce de PwC, formule le défi sans ambiguïté : « L’IA supprime une partie du travail de routine qui faisait office de formation sur le tas, tout en exigeant du jugement, du leadership et de l’adaptabilité beaucoup plus tôt dans les carrières. Les organisations doivent repenser leur façon de développer les talents. » La refonte des parcours d’intégration et de mentorat devient une décision IT autant qu’une décision RH, dès lors que les outils d’IA sont au cœur des flux de travail des nouvelles recrues.

Compétences IA et compétences humaines : les deux faces d’un même investissement

Le baromètre mesure l’évolution des compétences demandées dans les offres d’emploi les plus exposées à l’IA. Les besoins en compétences spécifiques à l’IA (ingénierie de prompts, apprentissage automatique, déploiement de modèles) progressent à un rythme environ huit fois supérieur à celui du marché global, avec une hausse de 69 % du volume de ces offres, quand le marché de l’emploi dans son ensemble croît de 9 %. Le nombre de postes liés à l’IA a presque doublé par rapport à 2024.

Mais la donnée qui change la lecture est ailleurs. Dans les rôles les plus exposés à l’IA, les nouvelles tâches ajoutées sont 2,5 fois plus susceptibles de reposer sur des compétences comme l’empathie, le jugement et la créativité que sur des compétences techniques pures. Les compétences humaines ne reculent pas face à l’IA. Elles sont davantage requises, et davantage rémunérées. L’écart de vitesse de transformation des compétences entre les rôles très exposés à l’IA et les rôles peu exposés a crû de 75 % en un an, selon PwC.

Pour les DSI et les DRH qui co-pilotent les plans de formation, cela impose une révision du cadre. Un plan centré uniquement sur les compétences techniques IA (prompting, utilisation des outils, sécurité des modèles) est nécessaire mais insuffisant. Joe Atkinson, directeur général de l’IA pour le réseau PwC, formule la ligne directrice : « Les entreprises qui obtiennent les meilleurs retours sur l’IA l’utilisent pour amplifier l’expertise humaine, accélérer l’innovation et créer de nouvelles sources de valeur. » La compétition pour les profils combinant maîtrise des outils IA et capacités de jugement complexe est déjà ouverte, et la prime salariale de 62 % en témoigne. L’investissement dans les compétences cognitives humaines n’est pas un luxe de politique RH, c’est une réponse au marché.

Ce que les directions IT peuvent arbitrer maintenant

Le baromètre PwC n’est pas une étude prospective sur ce qui pourrait arriver. Il documente ce qui s’est produit entre 2018 et 2025 dans un milliard d’offres d’emploi, et les lignes de force qu’il identifie sont déjà actives dans les organisations françaises. La bifurcation entre rôles professionnalisés et rôles démocratisés concerne directement les fonctions IT elles-mêmes. Les architectes cloud, les ingénieurs de sécurité, les responsables de la gouvernance des données s’inscrivent dans la trajectoire de professionnalisation. Certaines fonctions de support et d’administration du système d’information entrent dans la zone de démocratisation.

La cartographie de ces trajectoires par fonction, et les décisions d’investissement en compétences et en outils qui en découlent, relèvent maintenant de la gouvernance IT. PwC recommande aux dirigeants de combiner l’investissement dans les agents IA autonomes, présentés comme le complément ultime à l’expertise humaine à grande échelle, avec un investissement symétrique dans le développement des compétences humaines intensives. Les organisations qui traiteront ces deux dimensions comme distinctes l’une de l’autre reproduiront le schéma des entreprises peu exposées : une adoption technologique sans le capital humain pour en tirer parti.

Le baromètre 2026 fournit enfin un indicateur de pilotage simple pour les comités de direction : la vitesse à laquelle les exigences de compétences évoluent dans les fonctions les plus exposées à l’IA. Là où cette vitesse s’accélère, l’organisation entre dans la zone de transformation. La réponse opérationnelle, en termes de formation, de recrutement et de redesign des postes d’entrée, doit précéder cette entrée, non la suivre.