Sõnal „platvorm“ on mitmeid tähendusi, näiteks puuritakse platvormidel naftat või oodatakse rongi, platvormina edastatakse oma põhiseisukohti ja -lubadusi valimistel, platvormkemikaalist saadakse mitmesuguseid materjale ning platvorm võib olla koht, kust hüpatakse vette või starditakse järgmist etappi läbima.
Selle sõna kasutamine näitab ilmekalt, kuidas aeg annab sõnadele uusi tähendusi. Kui 30 aastat tagasi seostati platvormi peamiselt ümbrusest kõrgemal asuva lava või mandrikoore alaga (vt Eesti Entsüklopeedia, 1994),1 siis praeguseks on sellele lisandunud infotehnoloogia ja selle rakendamise mõõde ning tähendus. Eesti keelekorpuses esineb sõna „platvorm“ kokku 129 304 korda.2 Siiski moodustub selle seostest teiste sõnadega pigem killustunud pilt: isegi kõige sagedasem tähenduslik seos – platvorm subjektina koos verbiga „võimaldama“ – esineb vähem kui 0,5% kõigist juhtudest.
Väljavõte sõna “platvorm” kasutamisest eesti keeles Word Sketch ülevaate alusel.
Artikli autorid
„Platvorm“ esineb sageli koos pärisnimega, mis peegeldab selle sõna tihedat sidet organisatsioonidega. Ettevõtluse ja innovatsioonijuhtimise keeles tähistab platvorm ärimudelit, mille keskmes on veebirakendus või veebisait, mis vahendab standarditud kujul suhtlust ja tehinguid.3 Ilma sellise vahenduseta oleks koostöö sageli ajakulukas ja ebaefektiivne. Just seda funktsiooni täidavadki platvormiettevõtted, kelle roll ei piirdu üksnes tehnilise lahenduse pakkumisega, vaid ulatub süsteemi kujundamise ja juhtimiseni.
Platvormid ärimudelina vähendavad tehingukulusid, parandavad teenuste kättesaadavust, haldavad tarbimist (ja sellega toetavad jätkusuutlikkust), restruktureerivad tööstusharusid ja soodustavad innovatsiooni.4 Organisatsiooni vaatenurgast pakuvad platvormid võimaluse ületada suhtluse ja asukoha piiranguid ning luua ja laiendada võrgustikke.
Siiski möönavad teadlased, et platvormidega kaasnevad ka vastuolulised ja paradoksaalsed mõjud. Platvormid teavad oma kasutajatest väga palju ja algoritmid kontrollivad, millist infot kasutajad näevad. Selline informatsiooni ja mõju asümmeetria võib tekitada rahulolematust ja ebatõhusust. Kasutajad mõistavad, et nende mõju on väike, mistõttu nad võtavad passiivse rolli. Need asjaolud viitavad, et platvormide potentsiaali täielikuks rakendamiseks tuleb läbi mõelda, kuidas selliseid organisatsioone juhtida. Käesoleva artikli eesmärk on välja tuua milleks ja kuidas platvorme kasutatakse ning millised teadmised organisatsioonide juhtimisest toetavad platvormide tõhusamat toimimist.
Joonis. Platvormitüübid: näited rahvusvahelistest ja Eesti päritolu platvormidest. Koostatud Michael A. Cusumano, Annabelle Gaweri ja David B. Yoffie raamatu „The Business of Platform“ (Harper Business 2019) põhjal.
Milleks ja millised?
Platvormiettevõtted tegutsevad peaaegu igas valdkonnas ja neid iseloomustab sarnane toimeloogika. Nad kasutavad digitaalset tehnoloogiat, et luua iseeneslikult toimiv positiivne tagasiside süsteem, mille tulemusel iga uus osaleja suurendab kogu platvormi väärtust. Selle asemel et tugineda traditsioonilistele tarneahelatele ja tööjõuturgudele, moodustavad platvormid süsteemi, kus tegutsevad kolmandate osapooltena ettevõtted ja töövõtjad/tarbijad.
Eriti hästi tuleb platvormide eelis välja nn mitmepoolsetel turgudel – see tähendab keskkondades, kus platvorm toob kokku mitu osapoolt, näiteks ostjad ja müüjad ning võimaldab neil omavahel suhelda ja tehinguid teha. Lihtsustatult võib seda ette kujutada kui digitaalset turuplatsi. Platvormi eeliseks on, et algoritme kasutades viib ta ostuvajaduse kokku soodsaima või lähima pakkujaga, kellel on parajasti vaba ressurssi, et seda tellimust täita.
Põhitegevuse toimimisloogika alusel saab eristada kolme liiki platvorme: tehinguplatvormid, innovatsiooniplatvormid ja hübriidplatvormid.
Kõige levinum platvormipõhine ärimudel ongi tehinguplatvorm, mis võimaldab kahel osapoolel suhelda või tehinguid teha ja platvormi omanikfirma võtab selle võimaluse eest tehingutasu. Mida rohkem kasutajaid platvormiga liitub, seda suuremaks kasvab selle väärtus iga üksiku kasutaja jaoks. Mida rohkem on pakkujaid, seda soodsamalt ja kiiremini ostja oma kauba või teenuse tõenäoliselt saab. Mida rohkem tuleb platvormile tarbijaid, seda atraktiivsemaks muutub platvorm uutele ja ka senistele pakkujatele, hakates sedaviisi iseennast võimendama. Seda nimetatakse võrgustikuefektiks ja see omakorda võimendab platvormi omava ettevõtte väärtuse kasvu. Tehinguplatvormid, nagu näiteks Bolt, Airbnb, LinkedIn, Booking, PayPal jpt toimivad vahendajatena, võimaldades osalejatel vahetada infot kaupade ja teenuste kohta.
Innovatsiooniplatvormid võimaldavad koosloomet pakkudes tihtipeale võimalust ehitada juba kellegi teise loodud vundamendile, kiirendades niimoodi uute ideede sündi ja rakendamist. Innovatsiooniplatvormideks nimetatakse mõnikord ka neid, kus vahendatakse arendusteenuseid, kuid oma majanduslikult sisult on need siiski rohkem turuplatsi sarnased. Innovatsiooniplatvormid nagu Microsoft Acure, Sony PlayStation, SAP NetWeaver, Intel CPU jpt loovad tehnoloogilise keskkonna, kus kolmandatest osapooltest arendajad saavad luua uusi tooteid ja teenuseid nagu arvutitarkvara või mobiilirakendus. Mida rohkem ja paremaid lisarakendusi platvormile tekib, seda atraktiivsem on see kasutajatele ja teistele turuosalistele.
Kahe eelneva kombinatsioon, hübriidplatvorm, ühendab mõlemad eespool nimetatud funktsioonid ja on saanud suurimate tehnoloogiaettevõtete nagu Apple, Google, Amazon ja Facebook strateegiliseks alustalaks. Näiteks ühendab Apple iOS operatsioonisüsteemi arenduskeskkonna ja App Store’i müügikanali ühtseks tervikuks, võimaldades kontrollida nii rakenduse arendust kui ka levitamist. Samal ajal on paljud tehinguplatvormid avanud oma liidestuskanalid (ingl Application Programming Interface, API) ja kutsunud kolmandaid osapooli looma täiendavaid teenuseid, mõistes, et kogu innovatsioon ei pea toimuma ettevõtte sees.
Kuigi platvormid erinevad oma konkreetse tegevusvaldkonna poolest, seisavad nad silmitsi sarnaste küsimustega. Näiteks peavad nad määratlema, milliseid turuosalisi kokku tuua (ostjad ja müüjad või kasutajad ja arendajad), kujundama ärimudeli, mis on võimeline tootma kulusid ületavat tulu ja kehtestama platvormi kasutamise reeglid, mis on vajalikud süsteemi arendamiseks ja haldamiseks.
Mis aitab edu hoida ja mõju suurendada?
Tehnoloogiline platvorm on kui mitme eri näo ja eri huvidega osapoole kohtumispaik, mida loodusest analoogiat tuues nimetatakse ka ökosüsteemiks. Nagu looduses, nii peab ka platvormipõhine ärimudel olema säilenõtkuse tagamiseks pikemas vaates tasakaalus. Platvormipõhised ärimudelid eeldavad juhilt teistsuguseid kompetentse võrreldes nn tavaliste, füüsilises ruumis asuvate ettevõtetega, seda enam et praegused kõige mõjuvõimsamad platvormid hõlmavad eri platvormitüüpe, mis on sünergia tekitamiseks osavalt põimitud.
Platvormi arengus, eriti just algusperioodil, on tähtis, et mõlema poole, nii ostjate kui müüjate huvi platvormiga liituda ja seda kasutada oleks enam-vähem võrdne. Kui üks neist domineerib, siis teine pool võib motivatsiooni kaotada. Seetõttu võtavad platvormi omanikud ja juhid mõnikord vastu strateegilise otsuse üht või teist poolt subsideerida või kõrgemalt maksustada. Tihti rakendavad platvormid ka diferentseeritud hinnastamist: baasteenused antakse kasutada tasuta, kuid sisukamate tehingute korral rakendub ühel või teisel moel tasu (ingl freemium model).5
Peale ostjate ja müüjate võib platvormil olla veel teisigi osapooli. Levinumad neist on mitmesuguste täiendkaupade pakkujad. Kui platvormi põhitegevus on näiteks pidulike ürituste korraldamiseks rendiruumide vahendamine, siis võivad teenust täiendada toitlustajad, õhtujuhid, floristid, valguskunstnikud jms. Mõnikord leiab platvormidelt ka osapooli, mis ei liigitu otseselt ühtegi eeltoodud kategooriasse. Need võivad olla partnerid, kelle väljakujunenud reputatsiooni kasutades püütakse vastloodud platvormi suhtes kiiresti usaldust võita.
Usaldust platvormi vastu suurendavad mitte ainult tuntud partnerid, vaid ka platvormil aktiivselt osalejad. Nii võib tihti näha võimalust pärast tehingu sooritamist ostetud tootele või müüjale tagasisidet anda. Kui platvormil on tagasiside kõigile näha, siis aitab see uutel ostjatel valiku teha. Mõnel juhul kasutatakse kahepoolse tagasiside võimalust, kus ka teenusepakkujad saavad kliente hinnata, hoiatades teisi teenusepakkujaid probleemsete klientide eest.
Platvormiettevõtete kätte koondub suurel hulgal andmeid ja nende andmete kasutamine algoritmide täiustamiseks või uute teenuste loomiseks võimendab platvormide jõupositsiooni veelgi. Kõik tehingud, sh päringud, mis tehinguni ei jõua, jätavad digitaalsel platvormil maha jälje. Võib juhtuda isegi nii, et esialgu ainult vahendaja olnud platvormiettevõte otsustab platvormi müüjatega konkureerida, kasutades oma konkurentsivõime suurendamiseks andmetele ligipääsu eelist ja järk-järgult mõnedes atraktiivsemates tootekategooriates konkurendid välja süüa.
Digitaalsete platvormide andmetele ligipääsu eelis ei lõpe aga võimega tehingute kohta andmeid koguda ja töödelda, vaid mõningatel juhtudel võivad andmed olla kõige suurem väärtus, mida platvorm loob ja andmete müük ongi peamine sissetulekuallikas. Platvormi juhtimise vaatest on eeliseks, et enamasti (kuigi on ka erandeid) ei ole ettevõtetel endal tootmisseadmeid. See võimaldab ettevõtte luua väikeste kuludega, saada kasutajatelt kiiresti tagasisidet ja nõudluse olemasolu korral kiiresti suureks kasvada.
Tuntud platvormid, mida need teevad ja kuidas neid juhitakse
Platvormi edukus ei sõltu ainult tehnoloogiast, võrgustikuefektist või väikestest kuludest. Sama tähtis on, millised reeglid platvormil kehtivad, kuidas otsuseid tehakse ja kuidas osapoolte vahelist koostööd suunatakse. Keskse tähtsusega küsimus puudutab juhtimist: kuidas kogu seda keerukat süsteemi, kus kohtuvad eri huvidega osapooled, hallatakse?
Sellise ettevõtte juhtimine tähendab rohkemat kui äristrateegia kujundamist. See tähendab oskust luua süsteemne raamistik, mis võimaldab platvormil kasvada ja areneda nii, et ei kaoks platvormi väärtuspakkumine ega süsteemi tasakaal. Nii mujal maailmas kui ka Eestis alguse saanud platvormitüüpide mitmekesisus toob esile, kui mitmekesiselt platvormide juhtimisraamistikke sõltuvalt valdkonnast, sihtgrupist ja strateegilisest eesmärgist kujundatakse.
Juhtimisteoorias on platvormipõhise ettevõtte tüürimisel kõige rohkem võtta võrgustikupõhistest organisatsioonidest. Kuid võrgustiku tehingud ja kontrollimehhanismid ei ole platvormi toimimisloogikaga kõiges sarnased ja seega on platvormide puhul siiski tegu spetsiifilise väärtusloome mehhanismiga. Praktiliselt on see reeglistik, millega suunatakse kõiki süsteemis osalejaid: arendajaid, müüjaid, kliente, partnereid ja kolmandaid osapooli. Platvormide pikaajaline konkurentsieelis seisneb nende standardiseeritud lahendustes ja universaalsetes lepingutes, mis aitavad kõigi osaliste kulud madalal hoida ning platvormi opereerival ettevõttel väikeste juhtimiskuludega toimida.
Näiteks eeldab Google Play arendajatelt konkreetsete tehniliste ja sisu kvaliteedi nõuete täitmist, samal ajal kui platvorm ise jälgib rakendusi, hindab ja eemaldab rikkumiste korral. Platvormi omanikud tegutsevad kui orkestreerijad, juhtides reeglite abil suhteid kõigi osapooltega ja kujundades juhtimismehhanismidega nende käitumist. Airbnb puhul hõlmab see kahesuunalist tagasisidesüsteemi ja turvaelemente, mis loovad platvormil tegutsevate majutajate ja külaliste vahel usalduse. Need reeglid ei ole kunagi muutumatud, vaid neid kohandatakse vastavalt keskkonna muutustele, tehnoloogilisele arengule, kasutajate ootustele ja regulatiivsetele nõuetele.
Kui platvorm tegutseb näiteks Euroopas, tähendab see automaatselt vajadust mõista kogu selle tegevuspiirkonna konteksti olemust ja regulatiivset keskkonda. Nii muutis Facebook oma sisu levitamise algoritme seoses kriitika ja regulatiivse survega, et vähendada väärinfo levikut.
Platvormid on oma olemuselt nii juhtimisraamistik kui tehniline lahendus, mille selgroo moodustavad otsused ligipääsu, funktsionaalsuse arendamise ja otsustusõiguste kohta. Need määravad, kes ja millistel tingimustel saab platvormiga liituda, kellel on sõnaõigus uute arenduste tegemisel ning kuidas vastutus ja otsustamine platvormi sees jaguneb. Apple’i App Store ei luba müüki rakendusi, mis ei vasta nende privaatsusstandarditele, seega määrab Apple, kes saab süsteemis tegutseda ja milline on mõju lõppkasutaja kogemusele. Tervikuna mõjutavad kõik need valikud platvormi toimimist, koostöömudeleid ja kasvu.
Platvormi juhtimine ei tähenda üksnes tehnilise lahenduse pakkumist või turu vahendamist. See on keeruka digitaalse süsteemi kujundamine, et osapooled saaksid koostöös luua ja jagada väärtust. Platvormiettevõtte juht peab mõistma tehnoloogia, majandus- ja sotsiaalse keskkonna põimumist ning looma tingimused, mis võimaldavad jätkusuutlikku koostööd ja innovatsiooni.
Eestist on alguse saanud platvorme nii tehinguteks kui innovatsiooniks. Paljud neist on ka üleilmset tuntust ja mõjukust kogunud ja see näitab, et platvormide äriloogika kasutamine annab ka väikeriigi ettevõtetele suurepärase võimaluse globaalseks kasvada. Selles valguses tuleks ärgitada ja toetada ettevõtmisi, mis saadud kogemusi uurivad ja uute platvormide loojatele jagavad. Ideede potentsiaali on Eestis alati jätkunud, ehk toetavad teadmised ka nende elluviimise järjekindlust.
1 Eesti Entsüklopeedia 7. köide, Eesti Entsüklopeediakirjastus, Tallinn 1994, lk 354.
2 Keelekorpus seisuga 28. VI 2025.
3 Ülemaailmsete platvormide turuväärtuse kohta annab hea ülevaate Forbes Global 2000 nimekiri. Forbes Media LLC 2025.
Euroopa juhtivate platvormide kohta saab teavet Euroopa Komisjoni raportist „Support to the Observatory for the Online Platform Economy“. European Commission 2021.
Näiteid leiab ka otsinguportaalidest nagu www.crunchbase.com ja www.statista.com.
4 David J. Teece, Asta Pundziene, Sohvi Heaton, Maaja Vadi, Managing Multi-Sided Platforms: Platform Origins and Go-to-Market Strategy. – California Management Review 2022, 64 (4), lk 5−19.
David Teece, Dynamic Capabilities and (Digital) Platform Lifecycles. In Jeffrey Furman, Annabelle Gawer, Brian S. Silverman, Scott Stern (toim), Advances in Strategic Management: Entrepreneurship, Innovation, and Platforms 2017, 37.
Michael A. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie, The business of platforms: Strategy in the age of digital competition, innovation, and power (1st ed). HarperCollins Publishers 2019.
5 Kevin J. Boudreau, Lars Bo Jeppesen, Competing on Freemium: Digital Competition with Network Effects. – Strategic Management Journal 25. XI 2021.