Praegu on Eesti inimese mediaanvanus umbes 42,8 eluaastat. Kui lähtuda Põhjamaade statistilisest mustrist, jääb tippjuhtide keskmine vanus 8–11 aastat kõrgemaks riigi rahvastiku mediaanvanusest. Seega võiks Eesti tippjuhtide keskmiseks vanuseks hinnata 50–54 eluaastat. Seegi pole iseenesest halb – meie organisatsioone juhivad tegusad ja kogenud juhid, kes suudavad jätkata veel aastaid.

Kuid küsimus pole ainult füüsilises võimekuses. Kui kaua keegi tegelikult soovib tipptasemel juhtida, on iseasi. Väidetavalt ei jaksa ükski luust ja lihast inimene sõita „kiirteel maksimumkiirusega“ lõputult, tavaliselt mitte üle 20–25 aasta. Sageli nad seda ei tahagi.

Samal ajal jääb uue põlvkonna pealekasv aasta-aastalt väiksemaks ning sellega koos väheneb ka loomupäraselt tugeva juhtimisgeeniga talentide hulk. Korn Ferry C-Suite’i uuringu andmeil on tegevjuhi (CEO) keskmine ametiaeg ühel kohal umbes 6–8 aastat, finantssektoris ligi 9,7 aastat. See seab piirid nii juhtide karjääriliikumisele kui ka järelkasvu kujundamisele ning annab perspektiivi, kui oluline on oma tööteed planeerida ja järelkasvu sirgumist toetada.

Järelkasvu kujundatakse ettevõttes teadlikult

Kas demograafilisi muutusi arvestades peaks praegune tippjuht mõtlema oma järelkasvu kujundamisele? Kindlasti. Kui rääkida organisatsiooni jätkusuutlikkusest, on võimatu juhtimise järelkasvu küsimust kõrvale jätta. Sageli räägitakse värske vere toomisest väljastpoolt, kuid sama oluline on arendada sisemisi talente, pakkuda neile karjäärivõimalusi ja anda edasi ettevõtte tuumkompetentse.

Häid näiteid leidub nii pereettevõtetes kui ka rahvusvahelistes börsifirmades. Augusti lõpus toimunud Äripäeva pereettevõtjate konverentsil jagasid juhid Eestist, Prantsusmaalt ja Saksamaalt kogemusi, kuidas nad annavad järgmisele põlvkonnale teadlikult edasi ettevõtte juhtimise kogemusi ja põhiväärtusi, et ühendada generatsioonide teadmised ja vaated tuleviku ärisuundade kujundamisel.

Euroopa Komisjoni andmeil moodustavad pereettevõtted üle 60 protsendi kõigist ettevõtetest Euroopas, seega on neil kontinendi majanduses oluline roll. Pereettevõtted pole aga ainsad järelkasvu vedajad. Rahvusvahelistes ettevõtetes on samuti levinud pikaajalised järelkasvuprogrammid ja talentide kaardistamine, mis on strateegiline osa nii tippjuhtide arendamisest kui ka juhtide karjääriplaneerimisest.

Juhtimises mõeldakse tuleviku vajadustele juba praegu

Organisatsioonide konkurentsivõime sõltub oskusest kasvatada ja hoida uusi juhte. Põlvkondade vahetus ja väärtuste muutumine eeldavad nii praeguste juhtimispraktikate uuendamist kui ka täiesti uute lähenemiste kasutusele võtmist, et vastata järgmiste põlvkondade ootustele. Juhtimiskultuuri ei ole arukas kujundada vaid praeguse töötajaskonna mediaanvanuse järgi. Mõistlik on integreerida uusi juhtimisstiile, mis toetavad tulevikutööks vajaliku organisatsioonikultuuri kujundamist.

Tulevikus ei ole üle 90-aastane insener enam haruldus ning 16-aastane võib tänu uutele õpikeskkondadele ja töövormidele olla juba oma huvialal arvestatav kaasarääkija või arendaja.

Demograafiast tingitud tööjõu nappuse tõttu muutub tööealise elanikkonna tööellu kaasamise vanuseskaala lähikümnendil veel laiemaks, ulatudes 16.–80. eluaastani. Tulevikus ei ole üle 90-aastane insener enam haruldus ning 16-aastane võib tänu uutele õpikeskkondadele ja töövormidele olla juba oma huvialal arvestatav kaasarääkija või arendaja. Selline vanuseline variatiivsus nõuab ka eri vanuses juhte ning domineerivad juhtimisstiilid ei tohi saada järelkasvu pidurdajaks. Vaja on kaasavat ja vastutust jagavat juhtimist – ning juba nüüd.

Järelkasvuprogrammide tegelik mõju

Uue juhi sisseelamine võtab väljast tulijatel keskmiselt poolteist kuni kaks aastat. Tippjuhtidelt oodatakse aga tulemusi sageli esimese saja päeva jooksul. Välistalente võib olla kasulik kaasata, kuid pidev „uuenduskuur“ võtab majasisestelt talentidelt võimalused ja liiga sagedased juhivahetused võivad muuta organisatsiooni sisuliselt tormiväljaks.

Tasakaal on võtmesõna. Mõistlik proportsioon tippjuhtimises võiks olla umbes 20% välistalentide ja 80% sisemise järelkasvu kasuks. Sisemise järelkasvu loomine ei ole mustkunstitrikk – see eeldab tulemuste ja potentsiaali hindamist, arenguvõimaluste pakkumist, kaasavat juhtimist ning vastutuse järkjärgulist jagamist.

Järelkasv ei astu mitte kandadele, vaid meie kõrvale.

Suure potentsiaaliga juhtide „kasvatamine“ maja sees on rikastav kõigile – nii kogemusi edasi andvale juhtidele kui ka järelkasvule. See on tunnustus, mille eest tasutakse sageli suurema pühendumuse ja lojaalsusega. Kandadele astumist ei tohiks karta, pigem võiks mõelda julgemalt ja anda vabadust, et uued tegijad saaksid kasvada. Minu kogemusel mõjuvad ettevõttesisesed talendiprogrammid osalejatele väga motiveerivalt – nende ajal ei lahkuta, vaid pigem ollakse valmis piltlikult lagesid paigast nihutama.

Juhtide järelkasv ei sirgu iseenesest – see vajab strateegiat ja julgust anda ruumi uutele tegijatele. Juhid, kes kasvatavad teisi, loovad tegelikult oma pärandit. Ent tõsiasi on seegi, et neid praeguseid pärandi loojaid vajab Eesti juhtimiskeskkond veel ka kahekümne aasta pärast. Järelkasv ei astu mitte kandadele, vaid meie kõrvale.

Kuidas see lugu Sind end tundma pani?
Saada