See võib esialgu tunduda süütu ja isegi positiivne, kuid kui töötajad teavad ja kasutavad uusi tööriistu rohkem kui juhid mõistavad, viib see lõpuks probleemideni ettevõtte jätkusuutlikkusega.
Tehisaru ei ole enam midagi erilist, mida „proovida“ ja „katsetada“. Sellest on saanud tööriist, mis kujundab ümber töökorraldust, vastutusi ja protsesse. Kui juht ise ei tunne AI-ga kaasnevaid võimalusi ega riske, siis ei saa ta ka teha teadlikke otsuseid, kuidas neid tööriistu kasutada või milliseid piire seada. Sama vähe saab ta pakkuda juhiseid, kuidas kasutada AI-d nii, et see looks päriselt väärtust, mitte ainult lühiajalist mugavust.
Praktikas tähendab see näitaks olukorda, kus töötajad kasutavad AI-d tekstide, koodijuppide või raportite loomiseks, aga juht hindab nende tulemusi teadmata, palju on seal masinate tehtut ja inimeste panust.
Kui juhil puudub ülevaade, kuidas need tööriistad töötavad, võib ta ka alahinnata riske – konfidentsiaalsete andmete lekkimist – kui ka ülehinnata efektiivsust. Pikemas plaanis võib see viia selleni, et organisatsioon ei suuda enam aru saada, kust tuleb tegelik väärtus ja kus on varjatud ohud.
Juht ei pea olema AI ekspert
Esimese asjana tuleb mõista, et AI kasutamine pole pelgalt tehniline oskus. See on osa töökorraldusest ja juhtimiskultuurist. Kui töötajad teavad, kuidas masinate abil oma tööd kiirendada, aga juhid ei mõtle, kuidas see mõjutab organisatsiooni laiemalt, tekibki lõhe. Töötajad võivad tunda, et nad liiguvad edasi, aga juhtkond jääb toppama. See omakorda õõnestab usaldust ja vähendab motivatsiooni.
Mõistagi ei ole juhi roll iga uue tööriista detailideni tundmine, kuid ta peab suutma mõista, milliseid küsimusi esitada ja milliseid põhimõtteid kehtestada. Näiteks: millist tüüpi andmeid võib AI tööriistadesse sisestada? Kus jookseb piir loomingulise abilise ja otsustaja vahel? Kuidas hinnata töö kvaliteeti, kui osa tööst on valminud AI toel? Need ei ole tehnilised pisiasjad, vaid juhtimisotsused, millel on strateegiline mõju.
Kõige parem viis uute tööriistade tundma õppimiseks on neid ise kasutada. Kui tegemist on täiesti AI-võõra juhiga, võiks alustuseks proovida mõnda lihtsat tööriista oma igapäevatöös – näiteks kasutada seda esmaste ideekavandite, e-kirjade mustandite või koosolekute kokkuvõtete tegemiseks.
Nii tekib isiklik kogemus, mille pealt saab meeskonnaga arutada, mis töötab ja mis mitte. Kui juht aga väldib AI-d, jääb ta ilma isiklikust kogemusest, mida tiimiga jagada ega pruugi ka mõista, mida, miks ja kuidas tema töötajad uusi tööriistu kasutavad.
Kõige tõhusam viis luua tasakaalustatud kultuur, on näidata eeskuju: proovida tööriistu ise, mõtestada kogemust ning arutada koos tiimiga, mis töötab ja mis mitte.
Aitab kasvõi sellest, kui kutsuda regulaarselt tiim kokku, et jagada kogemusi AI kasutamisest ja arutada ühiselt, millised tööriistad on kasulikud, milliseid riske on märgatud ja kuidas need võiksid töökorraldust mõjutada. Selline dialoog loob kultuuri, kus katsetamine on julgustatud, aga samas ka teadlikult raamidesse seatud.
AI kasutuselevõtt ei tähenda, et juht peaks muutuma tehnikahuviliseks ega eksperdiks. Küll aga peaks tal olema teadlik huvi, valmisolek õppida ja oskus arutada AI mõjust tööle ja inimestele.
Kui juht ise seda sammu ei tee, kujuneb organisatsioonist kiiresti koht, kus areng liigub alt üles ja strateegiline juhtimine jääb tehnoloogiale jalgu. Sest organisatsioon, kus juhid seisavad kõrvaltvaatajana, ei ole mitte ettevaatlik, vaid teistest maha jäänud.
Kuidas see lugu Sind end tundma pani?
Saada
Kommenteeri
Loe kommentaare (5)