José Emilio Criado dirige uno de los grupos empresariales de distribución de automóviles que más ha crecido en los últimos años en el norte de … España. Copropietario de Grupo Blendio junto a su hermana, Estela Criado, representa la continuidad de una empresa familiar cuya historia comenzó con Auto Gomas y con la marca Citroën que en el año 2028 alcanzará su primer centenario. Blendio ha alcanzado una dimensión que requiere una gestión muy profesionalizada, pero Criado no considera cerrado el proceso de expansión: el objetivo pasa por alcanzar los 25.000 vehículos y los 100 concesionarios al final de esta década.

–Blendio ha experimentado un crecimiento importante. ¿Qué dimensión tiene actualmente el grupo?

–El Grupo hoy está compuesto por 65 concesionarios de 26 marcas distintas. Trabajamos 750 personas y la facturación en 2025 ascendió a 375 millones de euros. Tenemos presencia en buena parte del norte de España, desde Galicia y Asturias hasta Cantabria, País Vasco, Navarra o La Rioja, además de otras provincias de Castilla y León.

–¿Ha llegado el momento de consolidar o todavía existe margen para crecer?

–Existe margen y, de hecho, estamos creciendo. En los próximos tres meses vamos a abrir diez nuevos concesionarios, fundamentalmente de marcas chinas como BYD, Geely, GAC, Changan o Lepas. Este es un negocio de volumen y necesitamos seguir aumentando las ventas.

–¿Qué objetivos se han marcado?

–En 2025 terminamos con aproximadamente 17.500 vehículos vendidos y nuestro objetivo para 2026 es acercarnos a las 20.000 unidades. A medio plazo queremos alcanzar los 25.000 coches.

–¿Qué peso tienen el vehículo frente al usado?

–Aproximadamente el 80% de nuestras ventas corresponde a vehículos nuevos y el resto, en torno a un 20 o 25%, a vehículos usados.

–¿Qué tiene que reunir una operación para que Blendio decida incorporar una nueva marca?

–Últimamente nos estamos orientando especialmente hacia marcas de origen chino, pero hacia las primeras marcas de su mercado, las que tienen más volumen. También buscamos crecer preferentemente en provincias donde ya estamos presentes para aprovechar sinergias. Y lo mismo hacemos con marcas tradicionales con las que ya trabajamos.

–¿La irrupción de los fabricantes chinos en Europa es ya imparable?

–Creo que hemos vivido algo parecido en otros sectores tecnológicos, como los electrodomésticos, las televisiones o la telefonía. Los coches cada vez son más tecnología y China es líder mundial en ese ámbito. BYD, por ejemplo, nació como fabricante de baterías y hoy es uno de los grandes fabricantes mundiales de automóviles. Va a ser muy difícil competir con ellos en los próximos años.

–Ya no son una alternativa emergente, sino competidores directos. ¿Qué ocurrirá con los fabricantes europeos?

–Las marcas chinas ya tienen una cuota muy importante en el mercado nacional, especialmente entre particulares. Los coreanos creo que reaccionarán mejor porque también tienen un nivel tecnológico muy alto. Los fabricantes europeos, en cambio, van a tener que reconvertirse.

–¿También debería cambiar Europa su regulación?

–Creo que sí. La normativa europea impone unas exigencias y unas sanciones muy importantes en materia de emisiones. Europa tendrá que adaptarse a esta nueva realidad porque, de lo contrario, se lo estará poniendo todavía más difícil a sus propios fabricantes.

–¿Terminaremos viendo alianzas entre fabricantes europeos y chinos?

–Estoy convencido. Ya se están produciendo movimientos en esa dirección. Los fabricantes chinos se benefician de fabricar en Europa y los europeos pueden beneficiarse de la tecnología china. Seguramente buena parte del futuro pasará por alianzas entre unos y otros.

–Se anunció una transición muy rápida hacia el coche eléctrico, pero el mercado está tomando otro camino. ¿Qué pide ahora el cliente?

–El vehículo cien por cien eléctrico depende mucho de las infraestructuras y en España todavía no tenemos una red suficiente. El cliente se está decantando más por soluciones híbridas e híbridas enchufables, que permiten combinar ambas tecnologías.

–¿Por qué están funcionando especialmente bien los híbridos enchufables?

–Porque permiten hacer 100 o 150 kilómetros diarios en eléctrico, que cubren el uso habitual que la mayoría damos al automóvil, y al mismo tiempo ofrecen un motor de combustión para viajar sin preocuparse por encontrar un punto de recarga.

–¿Cree entonces en un futuro plenamente eléctrico?

–Sí, en la medida en que se desarrollen las infraestructuras. Noruega tiene porcentajes altísimos de eléctricos porque dispone de una infraestructura que lo permite. En España se ha avanzado mucho en las vías interurbanas, pero todavía hay limitaciones en las ciudades. Si no puedes cargar diariamente en tu vivienda, el eléctrico resulta más complicado.

–¿Siguen siendo obstáculos el precio, la autonomía o el tiempo de recarga?

–Para mí, hoy el principal problema ya no está ahí. Los precios de muchos eléctricos están al nivel de los vehículos de combustión, la duración de las baterías está demostrada y tanto las autonomías como los tiempos de carga han mejorado muchísimo. El gran problema sigue siendo la infraestructura.

–¿Y las ayudas públicas?

–Son mejorables. Desde el sector pedimos ayudas directas. No puedes comprar un coche con la incertidumbre de saber si vas a cobrar una ayuda, cuándo vas a cobrarla o si has realizado correctamente todos los trámites. Sería mucho más sencillo que se descontaran directamente en el momento de la compra.

–España tiene además uno de los parques automovilísticos más envejecidos de Europa. ¿Hacia dónde deberían dirigirse esas ayudas?

–A retirar coches antiguos. Tenemos una media cercana a los 15 años y eso significa que hay muchísimos vehículos de 25 y 30 años circulando. Si realmente queremos renovar el parque, las ayudas deberían servir para quitar esos coches de la calle independientemente de que el cliente compre después un eléctrico, un híbrido o un vehículo de combustión moderno.

«En 2030 estoy convencido de que seguiré dentro del grupo»


–En 2028 Auto Gomas cumplirá cien años. ¿Qué significa alcanzar ese aniversario?

–Va a ser un momento muy especial. Son los cien años de Auto Gomas y también los cien años de la historia de Blendio, porque todo empezó allí. No es fácil que una empresa alcance un siglo y menos todavía manteniéndose como una empresa familiar. Queremos preparar especialmente la celebración durante 2027 y compartirla con nuestros trabajadores, clientes y amigos.

–En ese siglo la empresa habrá atravesado todo tipo de crisis.

–Ha vivido momentos verdaderamente difíciles: guerras, crisis económicas, la pandemia… Yo personalmente he vivido la crisis de los años noventa, la de 2010, la pandemia o la crisis de los microchips. Llegar a cien años siendo una empresa familiar es un verdadero hito.

–Tiene 62 años. ¿Dónde se ve dentro de una década?

–Tengo la ventaja de que mi trabajo me gusta mucho. Me apasionan el automóvil y el mundo de los concesionarios, así que a corto plazo no me planteo dejarlo. En 2030 estoy convencido de que seguiré dentro del grupo, en primera o en segunda línea.

–¿Y dónde quiere ver entonces a Blendio?

–Nuestro objetivo para 2028, 2029 o 2030 está muy claro: llegar a 25.000 vehículos y poder alcanzar los 100 concesionarios en España. Ese es el reto que tenemos marcado.

–Crecer también significa tomar decisiones difíciles. ¿Hay marcas que ya no encajan en el proyecto?

–Sí, y es una decisión puramente empresarial, no emocional. Hace aproximadamente un año decidimos apostar por las marcas que ofrecen volumen y rentabilidad. Hay marcas excelentes que tienen menor volumen y que pueden funcionar perfectamente con otros modelos de negocio, pero que ya no encajan tanto en el nuestro.

–¿Eso supone cerrar algunos concesionarios mientras se abren otros?

–Sí. Durante este año podremos dejar ocho o diez concesionarios, pero incorporaremos alrededor de 25. Parte de las instalaciones que destinábamos a marcas con menor volumen pasarán a otras que consideramos que tienen mayor potencial de crecimiento. Nuestro modelo necesita volumen y nuestra estrategia está orientada hacia ahí.

–¿También deberían incentivarse los vehículos de ocasión?

–Sí. Lo importante es sustituir un vehículo muy antiguo por otro mucho más moderno. Limitar las ayudas únicamente a coches nuevos o a determinadas tecnologías reduce muchísimo las posibilidades de renovar el parque.

–Los coches también se encarecieron considerablemente después de la pandemia. ¿Está cambiando esa tendencia?

–Sí. Curiosamente, las marcas chinas, que mucha gente demoniza, están ayudando a reposicionar los precios. Han llegado con ofertas muy agresivas y han obligado a reaccionar al resto de fabricantes. Estamos viendo una bajada importante que acerca los precios a los niveles anteriores a la pandemia, y eso es una buena noticia.

–El coche eléctrico necesita menos mantenimiento. ¿Está cambiando también el negocio de los concesionarios?

–Completamente. Igual que los fabricantes europeos tienen que replantearse su futuro, los concesionarios también debemos hacerlo. Los vehículos cada vez se estropean menos, tienen más ayudas a la conducción, sufren menos golpes y los eléctricos no necesitan el mantenimiento tradicional de aceites y otros elementos.

–¿Dónde está entonces la rentabilidad?

–La venta del automóvil irá ganando peso frente a la posventa. Además, el sector se está agrupando en grandes grupos de automoción porque eso permite reducir costes, generar sinergias y especializar a los equipos. Ese proceso de concentración continuará.

–¿Se ha cumplido el plan de crecimiento que Blendio diseñó hace años?

–Con cierto retraso. Nuestro objetivo era haber alcanzado alrededor de 20.000 vehículos en 2025, pero entre la pandemia y la posterior crisis de los microchips hubo tres años muy complicados. Terminamos en unos 17.500. Ahora queremos alcanzar los 20.000 en 2026 y los 25.000 en los próximos dos o tres años.

–¿Qué supondría llegar a esas 25.000 unidades?

–Ya estamos situados entre los diez primeros grupos nacionales, pero queremos seguir creciendo. Tenemos además una dificultad añadida: trabajamos fundamentalmente en el Cantábrico, con mercados más pequeños que Madrid, Barcelona o Levante. Aun así, mantenemos ese objetivo.

–¿Es difícil encontrar profesionales para acompañar ese crecimiento?

–Sí, especialmente en mercados pequeños. Por eso apostamos mucho por formar y promocionar al personal interno. Nos está funcionando muy bien. Gran parte de los puestos directivos del grupo están ocupados por personas que se han formado y han crecido dentro de Blendio.