Distribuidora Internacional de Alimentación (Dia) está en posición de recuperar lo perdido en la bolsa española fruto de una mala gestión y declive claro en favor de la competencia. En lo que va de año, sube casi un 80% en el parqué y todo apunta a que este 2025, después de siete ejercicios, abandonarán las pérdidas y volverán a beneficios. Un paso necesario antes de sentarse a renegociar la financiación con la banca, prevén hacerlo a mediados del próximo año, y de poner en marcha iniciativas para recuperar el interés del mercado. Con España ya saliendo del bache, Argentina sigue siendo un foco de preocupación que, en cualquier caso, para Guillaume Gras, director financiero (CFO) del Grupo Dia poco a poco está recuperando el brillo perdido.
El plan estratégico del grupo a 2029 contempla unos márgenes líderes en el sector de entre el 7,5% y 8%. ¿Cómo pretenden alcanzarlos?
La estrategia está respaldada por tres pilares esenciales: el aumento de nuestro ratio de venta por metro cuadrado, la expansión del modelo de franquicia y la transformación de nuestra red logística, un punto clave en la mejora de la rentabilidad. Todavía no puedo desvelar las cifras, pero a cierre de 2025 tendremos un crecimiento fuerte del ebitda con el ánimo de alcanzar esos márgenes de hasta el 8% en 2029.
Un punto importante el de esa transformación logística porque no solo serán almacenes más grandes, imagino…
Así es. Tenemos previsto transformar seis almacenes antiguos en plataformas más modernas como la de Illescas que inauguramos en 2022. Estamos replicando ese modelo. En mayo inauguramos la planta en Sevilla y en 2026 pondremos en marcha la de León. Básicamente, estamos duplicando nuestras capacidades. Los almacenes nuevos tienen una organización mucho más eficiente. Las plataformas modernas permiten ahorrar mucho coste de mantenimiento y optimizar el coste de transporte. Por eso la parte logística es una dimensión importante de nuestra mejora. Básicamente, pasamos de un 30.000 a un 60.000 metros cuadrados. Hoy tenemos 11 plataformas.
Volviendo al asunto de la rentabilidad, la mejora en ventas por metro cuadrado en tienda de la que nos hablaba ¿viene apoyada en un incremento del consumo o en la reducción del tamaño de las tiendas en virtud de nuevo esquema de negocio que pusieron en marcha hace un par de años?
Desde 2023, cuando cerramos la racionalización del parque de tiendas estamos teniendo una expansión de metros cuadrados por nuevas aperturas.
Y en negocio de franquicias, ¿a qué porcentaje sobre el total de tiendas asciende? ¿Cuáles son los objetivos en este sentido dentro del plan estratégico?
Hoy la parte de franquicia son dos tercios de las ventas, 1.500 tiendas sobre las 2.300 en España. Dicho esto, está previsto que de ahora en adelante, la mayor parte, sino la totalidad, se haga en franquicia. O sea, la participación de los franquiciados va a aumentar. En Argentina, por ejemplo, ya estamos al 75%.
Vemos que el modelo de franquicia tiene una performance de venta mejor que nuestra red de tiendas propias. Suelen crecer uno o dos puntos encima del crecimiento de nuestros establecimientos, lo que se refleja en la rentabilidad, que es mejor también por el lado del franquiciado.
¿Y cuál es la razón?
Hay dos principales motivos: hay una gestión del personal mejor por parte del franquiciado y una gestión más eficiente de las pérdidas de mercancía en las tiendas. Son los dos grandes factores que impulsan la rentabilidad de este modelo.
Tras siete años en los que han llegado a acumular más de 1.200 millones de euros en pérdidas, este 2025 tienen previsto entrar en beneficio, ¿no?
En el primer semestre tuvimos un resultado neto positivo y prevemos mantenerlo así a cierre de año y seguir creciendo en beneficio de ahora en adelante.
De los créditos fiscales concedidos, ¿cuánto tienen pensado impulsar como beneficios?
Hemos acumulado más de 800 millones de pérdidas fiscales desde el periodo de reestructuración y de todas las ventas de activos que hicimos desde 2018. Estas pérdidas fiscales no vencen. Considerando una tasa de impuestos de sociedades del 25%, nos da un coste de impuesto menos a pagar de aproximadamente 200 millones de euros. Considerando que podemos usar hasta el 25% de las pérdidas fiscales sobre la base imponible, eso nos daría una tasa de impuesto efectiva de poco menos del 20%, el 18,75%.
O sea, que habría 200 millones para imputar como beneficio extraordinario…
Si activas esta parte de las pérdidas fiscales, sí. Entramos ahora en el segundo año con el resultado neto positivo en España, lo cual permite ahora evaluar esta oportunidad de activar los créditos fiscales. Lo vamos a estudiar para este final de año. No puedo dar un valor, pero lo vamos a hacer.
Esa parte del beneficio extraordinario que podrían activar entonces procedente de esa línea de créditos fiscales, ¿para qué prevén utilizarla? ¿El posible reparto de un dividendo, aunque sea extraordinario?
Hasta ahora, todo el dinero se ha usado para la ejecución de nuestro plan estratégico y la reducción de nuestra deuda hasta que toque negociar la refinanciación a partir del segundo semestre de 2026 para cerrarla en 2027.
En este momento estamos generando caja más de lo que necesita la financiación del plan estratégico. Todas nuestras inversiones están financiadas por la generación de caja y la caja adicional va a bajar nuestro apalancamiento. Esas dos dimensiones van a posicionarnos en muy buenas condiciones para la refinanciación y bajar el coste, que hoy es cerca del 9%. Lo podríamos bajar debajo de los 5%, lo que nos permitiría ahorrar entre 20 y 30 millones de euros sobre el coste financiero.
¿Cuáles son los niveles de deuda hoy por hoy?
Serán unos 535 millones de euros más 350 millones más de working cap facilities. En total, el acuerdo de financiación asciende a 885 millones. La deuda neta está en 250 millones a nivel España y poco menos de 200 millones si miramos el conjunto del grupo incluyendo Argentina, un negocio sin deuda y con una posición de caja neta.
Pero entonces si la generación de caja va a financiar el plan de expansión, esa parte de los créditos fiscales imputables como beneficio extraordinario, ¿a qué lo van a destinar? ¿A crecer o a remuneración o a guardar?
En la renegociación hablaremos de flexibilidad y poder evaluar el momento oportuno para la distribución de las ganancias.
¿Un dividendo que sería extraordinario o que empezaría a ser regular en el tiempo?
Eso todavía habrá que avaluarlo.
¿Es el dividendo la única forma de aumentar el atractivo de la acción?
No. Creo que la ejecución del plan estratégico debería ayudar a crear valor para el accionista. La refinanciación y la visibilidad de la acción deberían mejorar el pulso al valor también.
Hoy vemos que la acción se negocia debajo de los múltiplos del sector mientras que crecemos encima del mercado con una rentabilidad que ya ha superado a la competencia. Aquí vemos un gap de valoración no por los fundamentales, sino por la falta de visibilidad. Hemos desaparecido del mercado durante casi cinco años y hay que volver a darse a conocer. La participación de los inversores institucionales ha subido de 13% a 15%. El feedback que tenemos de todos los inversores es muy positivo.
Pero, ¿cómo quieren aumentar la visibilidad de la compañía entre el minorista? Si los institucionales ya les están ofreciendo la liquidez que necesita la acción para que se mueva en bolsa, aumentar el atractivo, esa visibilidad del valor tendrá que venir de la mano de algún otro movimiento…
La infravaloración sobre el sector debería atraer también no solo a los minoristas, sino también a los institucionales.
El consenso le da ahora un potencial de revalorización respecto de los niveles de negociación actuales del 50%. ¿Coinciden con los expertos en que los 40 euros por acción serían un precio justo para el valor?
Es el valor que consideran los analistas. Nos acreditamos en él, pero creemos superarlo con la ejecución de nuestro plan estratégico.
¿Valoran adquisiciones para seguir creciendo?
No forma parte del plan estratégico, pero sí que es algo adicional. Obviamente, estamos vigilando lo que está pasando en el mercado, sabemos que es un mercado fragmentado donde puede haber movimientos de concentración. Es nuestro deber de vigilarlo y aquí tenemos criterios muy selectivos para garantizar la creación de valor a los accionistas.
¿Cuáles son estos criterios?
Comprar un negocio sano (que crece de manera sostenible y rentable) con un modelo que encaje con el nuestro, que tenga un potencial de sinergias importante y un coste de integración limitado.
En cualquier caso, las adquisiciones solo se plantean para España. No para crecer en otros mercados…
No, solo en España.
Y en Argentina, ¿cuál es el plan?
Argentina es un activo muy bueno. Somos líderes en el formato de la proximidad. Somos el tercer player en términos de cuota de mercado, 15%. El 85% de nuestras tiendas han sido reformadas. Es un negocio que tiene una marca propia muy fuerte y además es un negocio que no tiene deuda. La posición de caja neta que tiene Argentina es de más de 50 millones a cierre del último trimestre. Es un activo sano y que hasta 2023 hacía más de 1.000 millones de venta con un ebitda cercano al 6%.
A partir de ahora, anticipamos una recuperación gradual del consumo a partir de inicio 2026 en aquel país. Nuestro primer objetivo es recuperar el negocio, recuperar la rentabilidad del 2023. Hoy no hay escenario de venta en Argentina, dado el contexto.
En cuanto a la valoración de la compañía, ¿creen que les penaliza la parte el negocio de Argentina? Los analistas que cubren el valor así lo ven…
Dicen que es un problema, pero también una oportunidad de creación de valor. Es un negocio que está autofinanciado, que no tiene deuda.
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