Los costes ocultos del cloud se han convertido en uno de los principales dolores de cabeza de los CIOs porque erosionan el ROI prometido y complican la planificación presupuestaria. Con una buena gobernanza, prácticas FinOps y una estrategia multicloud bien diseñada, la mayoría de estos costes ocultos del cloud se puede reducir de forma significativa sin sacrificar agilidad ni innovación.

La nube nació como sinónimo de flexibilidad, pago por uso y ahorro frente a los modelos tradicionales, pero la realidad en muchas organizaciones es más compleja: facturas impredecibles, picos de consumo difíciles de explicar y una creciente dependencia de uno o dos hiperescalares. Diversos estudios indican que entre un 25% y un 30% del gasto cloud global se desperdicia por recursos infrautilizados, errores de dimensionamiento o malas prácticas operativas, lo que demuestra que el problema no es el precio unitario del servicio, sino cómo se utiliza.

Para el CIO, el reto ya no es “subir a la nube”, sino gobernarla: entender los costes ocultos del cloud, diseñar una arquitectura que evite el vendor lock-in y alinear a negocio, finanzas y TI alrededor de una disciplina FinOps madura. Este artículo analiza las principales fuentes de costes ocultos del cloud, cómo eliminarlos y qué retos estratégicos tiene el CIO para optimizar de verdad la factura cloud.

El por qué de los costes ocultos del cloud

Los costes ocultos del cloud aparecen cuando la organización se centra en el precio del servicio (compute, almacenamiento, bases de datos) pero no en los patrones de uso, la arquitectura o las implicaciones de salida y cambio de proveedor. No suelen figurar en el business case inicial, sino que emergen meses después, cuando las cargas crecen, se multiplican los entornos y se consolidan decisiones tácticas que nunca se revisaron.

Entre los factores más habituales destacan:

  • Costes ocultos del cloud de transferencia de datos (egress): muchas empresas subestiman el impacto de mover grandes volúmenes de información fuera del proveedor, hacia otras clouds, sedes o usuarios finales, que puede convertirse en una partida significativa del coste total. Esto afecta especialmente a sectores intensivos en datos como media, sanidad o finanzas, donde los patrones de backup, analítica o distribución de contenidos generan tráfico constante.
  • Sobreaprovisionamiento y recursos infrautilizados: al replicar en la nube el modelo on-premise, se tiende a sobredimensionar instancias, almacenamiento o bases de datos “por si acaso”, lo que se traduce en gasto recurrente sin retorno. También son habituales entornos de test y desarrollo que nunca se apagan, así como servicios “olvidados” tras una prueba de concepto o un proyecto piloto que ya no aporta valor.
  • Licencias, servicios complementarios y cumplimiento: la migración suele implicar licencias adicionales, herramientas de seguridad, monitorización o backup que no estaban contempladas inicialmente, además de auditorías y certificaciones para mantener el cumplimiento normativo. Todo ello se suma a los gastos de formación y re-skilling del equipo, necesarios para operar y optimizar el nuevo entorno cloud.

Además, la ausencia de una política clara de etiquetado, imputación de costes y responsabilidad sobre el gasto provoca que las facturas se perciban como un “coste común” incontrolable, lo que dificulta la rendición de cuentas y la corrección temprana de desvíos.

Cómo eliminar los costes ocultos del cloud

Reducir los costes ocultos del cloud requiere una combinación de disciplina operativa, herramientas y decisiones arquitectónicas que den flexibilidad frente a los proveedores. No es un ejercicio puntual de “recorte”, sino un cambio estructural en la forma en que la organización diseña, consume y gobierna los servicios cloud.

Algunas palancas clave son:

  • Visibilidad y FinOps: establecer un modelo FinOps con métricas claras, showback/chargeback y dashboards por servicio, proyecto y unidad de negocio permite identificar rápidamente recursos o patrones de consumo ineficientes. Las organizaciones que alcanzan un nivel de madurez FinOps intermedio reportan reducciones de entre el 20% y el 35% del gasto cloud simplemente mediante rightsizing, automatización de apagado y revisión de recursos ociosos.
  • Optimización técnica continua: el uso de herramientas de automatización que ajustan el tamaño de las instancias, programan apagados nocturnos y aplican políticas de ciclo de vida de datos contribuye a eliminar gran parte del desperdicio. También es crítico revisar las clases de almacenamiento, los planes de bases de datos gestionadas y el uso de descuentos por consumo comprometido o instancias reservadas cuando los patrones de uso son estables.
  • Negociación y diseño de contratos: renegociar acuerdos con los proveedores para limitar penalizaciones por salida, reducir egress en escenarios de backup o DR y evitar dependencias excesivas de servicios propietarios ayuda a controlar mejor el coste total. Incluir cláusulas que faciliten la portabilidad de datos y aplicaciones mejora el poder de negociación del CIO a medio plazo.

En paralelo, es esencial trabajar con negocio para alinear consumo y valor, estableciendo políticas que prioricen casos de uso estratégicos y eviten proliferación de “sombra TI” en servicios cloud no controlados por el departamento de sistemas.

Proveedores, migración y vendor lock-in

Muchos costes ocultos del cloud afloran precisamente cuando la organización intenta cambiar de proveedor o adoptar una estrategia multicloud sin haberla planificado desde el diseño. Migrar cargas críticas puede implicar gastos relevantes en herramientas, consultoría, pruebas y comunicación de datos, especialmente cuando se depende de APIs y servicios muy propietarios.

Para minimizar estos costes ocultos del cloud y evitar el vendor lock-in, conviene:

  • Diseñar arquitecturas cloud-agnostic basadas en estándares abiertos, contenedores (como Kubernetes) y servicios gestionados que no aten en exceso a un único proveedor. Este enfoque permite mover aplicaciones y datos con menos reescritura de código y reduce la complejidad técnica de las migraciones entre nubes.
  • Adoptar una estrategia multicloud o híbrida que distribuya las cargas entre varios proveedores según criterios de rendimiento, coste, regulación o proximidad al negocio, evitando concentrar todo el riesgo en un solo actor. Además de mejorar la resiliencia, esta diversificación refuerza la posición de negociación de la empresa y limita la exposición a subidas de precios o cambios unilaterales de condiciones.
  • Planificar las migraciones como proyectos iterativos, empezando por cargas menos críticas, validando herramientas de descubrimiento y automatización, y definiendo procedimientos repetibles para posteriores oleadas. Contar con un plan de salida explícito desde el principio —incluyendo cómo se extraen los datos, en qué formatos y bajo qué costes— evita sorpresas económicas cuando la organización decida reequilibrar su cartera de nubes.

Retos del CIO para mejorar la estrategia cloud

El CIO se mueve en un equilibrio delicado entre la presión por innovar, la exigencia de reducir costes ocultos del cloud y la necesidad de mantener la seguridad y el cumplimiento normativo. En este contexto, la gestión de los costes ocultos del cloud se convierte en un elemento central de la conversación con el CEO y el CFO.

Entre los principales retos destacan:

  • Gobernanza y cultura de coste: implantar una cultura donde cada equipo entienda que la nube no es “ilimitada” y que cada recurso tiene un impacto directo en la cuenta de resultados. Esto implica crear políticas claras de aprovisionamiento, etiquetado, revisión periódica de recursos y formación en buenas prácticas para desarrolladores y responsables de producto.
  • Alineación con finanzas y negocio: el modelo de gasto operativo (OPEX) de la nube exige una relación más estrecha entre TI y finanzas, con presupuestos dinámicos, previsiones basadas en tendencias de consumo y revisiones frecuentes de la rentabilidad de cada servicio. La disciplina FinOps ayuda a traducir uso técnico en lenguaje financiero, facilitando decisiones sobre qué optimizar, qué apagar y en qué invertir más.
  • Prepararse para nuevas cargas (IA, datos, edge): el auge de la inteligencia artificial generativa y los workloads intensivos en datos incrementa sensiblemente el consumo de cómputo, almacenamiento y red, amplificando los posibles costes ocultos del cloud. El CIO debe anticipar estos impactos, definir políticas específicas para entrenamiento y despliegue de modelos y evitar que estos proyectos se conviertan en “agujeros negros” de gasto cloud.

Además, la complejidad de los entornos híbridos y multicloud exige nuevas capacidades internas, desde arquitectos especializados hasta equipos de plataforma que ofrezcan servicios comunes reutilizables, reduciendo duplicidades y simplificando la operación. Aquellos CIOs que consigan combinar esta visión arquitectónica con una disciplina férrea de control de costes ocultos del cloud estarán en mejor posición para convertir la nube en una palanca real de competitividad, y no solo en una partida creciente de la factura de TI.