Exjugador de baloncesto profesional (pas\u00f3 por el FC Barcleona y se qued\u00f3 a las puertas de ir a las Olimpiadas de Barcelona 92 con la selecci\u00f3n espa\u00f1ola), Llopis dio un giro radical con 24 a\u00f1os al decidir apostar por el mundo de los negocios. Con una licenciatura en Econom\u00eda e Inform\u00e1tica por la Universidad de Harvard, inici\u00f3 su carrera en el mundo de la consultor\u00eda y se puso al frente de un fondo de capital riesgo durante 10 a\u00f1os, que invirti\u00f3 en varias empresas industriales y de consumo de medio tama\u00f1o. Todo este bagaje, incluida la experiencia en el mundo del deporte \u2015que le ha dado la \u201ccapacidad de tomar decisiones en el acto y soportar la presi\u00f3n\u201d, reconoce\u2015, le ha permitido convertirse en un headhunter 2.0. <\/p>\n
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Arturo Llopis.Carlos Rosillo<\/p>\n
Seg\u00fan explica, para que el proceso de selecci\u00f3n tenga \u00e9xito es necesario que el cazatalentos de altos puestos \u201chaya hecho eso mismo [haber ocupado altos cargos] en su vida anterior\u201d. \u201cEsto va de entender personas, entender al cliente y de tener el arte o el olfato de que la persona elegida va a encajar<\/a>\u201d, a\u00f1ade. Pero el proceso de selecci\u00f3n del consejero delegado no es tan sencillo. No vale solo con conocer directivos todos los d\u00edas o tener las bases de datos actualizadas. Spencer Stuart sigue un proceso basado en la confidencialidad \u2014por los pasillos de las oficinas de la consultora es dif\u00edcil que clientes o candidatos se crucen\u2014 y estructurado en seis pasos.<\/p>\n Lo primero de todo definir qu\u00e9 se necesita exactamente, es decir, \u201cponer blanco sobre negro\u201d qu\u00e9 experiencias, competencias directivas y estilo debe tener el futuro CEO de una empresa <\/a>y que todo ello encaje con la cultura corporativa. A Llopis le gusta la frase \u201cla cultura se come a la estrategia para desayunar\u201d, de Peter F. Drucker, conocido como el padre del management, para explicar que el conjunto de valores y pr\u00e1cticas de una organizaci\u00f3n es un factor poderoso que siempre se debe tener en cuenta en este tipo de procesos, ya sea para encontrar un responsable que mantenga este legado, o para fichar uno que sea capaz de cambiarlo, en caso de que ese sea un problema para el crecimiento de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n El segundo paso es el an\u00e1lisis de los candidatos internos que pueden encajar con el puesto y la valoraci\u00f3n de si cumplen los requisitos planteados. Si se encuentra un potencial candidato interno, entra en juego la tercera fase del proceso: un plan de desarrollo del aspirante de la casa, cuyo objetivo es ayudarle a cumplir con todas las especificaciones. <\/p>\n Mapeo del mercado externo<\/p>\n La cuarta parte del plan no se pone en marcha hasta los seis meses antes del nombramiento del consejero delegado. Es entonces cuando se hace un test de mercado para localizar aspirantes externos. \u201cSe trata de comprobar si el candidato interno es tan bueno como lo que hay fuera o es peor\u201d, se\u00f1ala el directivo de Spencer Stuart. La firma norteamericana emplea un m\u00e9todo que, seg\u00fan resalta Llopis, \u201cpermite medir a cinco a\u00f1os lo que una persona es capaz de hacer y c\u00f3mo va a desarrollarse\u201d. Y para ello realiza una \u201centrevista por competencias\u201d, de unas cuatro horas, que se basa en preguntar por experiencias pasadas: \u201cSi t\u00fa preguntas sobre el futuro, el entrevistado te puede enga\u00f1ar porque se puede inventar una historia; pero si preguntas por cosas que ha hecho, puede sacar detalles de c\u00f3mo actuar\u00eda en una determinada situaci\u00f3n\u201d. \u201cEs parecido a ser Sherlock Holmes\u201d, bromea.<\/p>\n Con todos los inputs, llega la hora de hacer la siguiente pregunta: \u00bfqui\u00e9n ser\u00e1 el CEO? Esta es la quinta fase, y quiz\u00e1 la m\u00e1s clave, en la que el headhunter tiene que asesorar a su cliente en el veredicto. Llopis afirma que el consejero delegado perfecto depende de muchos factores, pero recuerda que este debe ser capaz de \u201canticiparse a los problemas y leer lo que est\u00e1 pasando alrededor\u201d, tal y como lo han requerido las distintas crisis econ\u00f3micas o geopol\u00edticas que se han vivido en los \u00faltimos a\u00f1os. As\u00ed, sobre la irrupci\u00f3n de la inteligencia artificial, destaca que el m\u00e1ximo responsable de la compa\u00f1\u00eda del futuro debe tener \u201capertura de mirar\u201d, mantener el \u201cpensamiento cr\u00edtico\u201d y ver el avance de la tecnolog\u00eda como una \u201coportunidad\u201d de negocio<\/a>.<\/p>\n En este sentido, para dar una respuesta sobre qui\u00e9n es el mejor candidato, si el interno o el externo, Llopis apunta que las estad\u00edsticas dicen que \u201cen momento de crisis, el candidato perfecto suele venir de fuera porque la empresa necesita una reacci\u00f3n, mientras que en momentos de continuidad, normalmente, el candidato suele venir de dentro\u201d.<\/p>\n Con el CEO ya elegido, tiene lugar la sexta y \u00faltima fase de la consultor\u00eda de liderazgo, que es la que da valor a\u00f1adido. Se denomina \u201caceleraci\u00f3n del CEO\u201d y dura unos seis meses. Esta parte est\u00e1 enfocada a ayudar al elegido a afrontar los problemas futuros que puedan surgir. \u201cDurante el primer a\u00f1o, en general, le suele ir bien porque suele cambiar cosas f\u00e1ciles; pero el segundo a\u00f1o, casi siempre suele ir mal, porque afronta los problemas latentes y serios que antes no se han solucionado y que tienen que ver con la cultura, la estrategia o el equipo\u201d, indica Llopis. \u201cEs como la vacuna que va a impedir que coja la enfermedad\u201d, concluye.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Todos los procesos de selecci\u00f3n tienen sus complicaciones para encontrar a la persona id\u00f3nea, pero este tr\u00e1mite se…\n","protected":false},"author":2,"featured_media":263143,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[80],"tags":[82,1428,19312,95,94,5509,2308,65455,25,24,23853,3501,42053,23,65454,2752],"class_list":{"0":"post-263142","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-economia","8":"tag-business","9":"tag-ceo","10":"tag-consultoria","11":"tag-economia","12":"tag-economy","13":"tag-empleo","14":"tag-empresas","15":"tag-entrevista-candidatos","16":"tag-es","17":"tag-espana","18":"tag-fondos-inversion","19":"tag-ibex-35","20":"tag-recursos-humanos","21":"tag-spain","22":"tag-spencer-stuart","23":"tag-trabajo"},"share_on_mastodon":{"url":"https:\/\/pubeurope.com\/@es\/115636997483028592","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/263142","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=263142"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/263142\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/263143"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=263142"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=263142"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=263142"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}