{"id":609564,"date":"2026-06-16T13:59:13","date_gmt":"2026-06-16T13:59:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/609564\/"},"modified":"2026-06-16T13:59:13","modified_gmt":"2026-06-16T13:59:13","slug":"alfonso-villanueva-vicepresidente-de-verizon-estamos-rompiendo-las-jerarquias-y-derribando-muros-economia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/609564\/","title":{"rendered":"Alfonso Villanueva, vicepresidente de Verizon: \u201cEstamos rompiendo las jerarqu\u00edas y derribando muros\u201d | Econom\u00eda"},"content":{"rendered":"

Alfonso Villanueva (Madrid, 58 a\u00f1os) es uno de los ejecutivos espa\u00f1oles que m\u00e1s lejos ha llegado. El pasado noviembre fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director de Transformaci\u00f3n de Verizon, la mayor operadora de telecomunicaciones en Estados Unidos, <\/a>con una valoraci\u00f3n burs\u00e1til de cerca de 200.000 millones de d\u00f3lares, el equivalente a unos 170.000 millones de euros. Para hacerse una idea del tama\u00f1o, Telef\u00f3nica vale unos 25.000 millones en Bolsa.<\/p>\n

Villanueva es el lugarteniente de Dan Shulman, el nuevo consejero delegado que se incorpor\u00f3 a la firma un mes antes que el espa\u00f1ol para reconducir una compa\u00f1\u00eda que empezaba a perder terreno frente a sus rivales AT&T y T-Mobile. Ambos trabajaron juntos durante nueve a\u00f1os en PayPal, la plataforma de pagos global, donde lograron triplicar los ingresos de la empresa y quintuplicar su valor. <\/p>\n

Este directivo madrile\u00f1o comenz\u00f3 su carrera profesional en la consultora global McKinsey, donde lleg\u00f3 a ser responsable del \u00e1rea de telecomunicaciones destinado en Singapur. Tambi\u00e9n trabaj\u00f3 como jefe de Transformaci\u00f3n e Innovaci\u00f3n en SingTel, una operadora asi\u00e1tica con m\u00e1s de 400 millones de clientes. Villanueva concede una entrevista a EL PA\u00cdS por videoconferencia para contar el cambio estrat\u00e9gico que ha dado la compa\u00f1\u00eda y los nuevos planes para situar al cliente en el centro del negocio con nuevos modelos m\u00e1s flexibles y simplificados de tarifas y servicios.<\/p>\n

Pregunta<\/b>. \u00bfQu\u00e9 encontr\u00f3 cuando lleg\u00f3 a Verizon?<\/p>\n

Respuesta<\/b>. Es una compa\u00f1\u00eda que hace muchas cosas muy bien. Encontr\u00e9 una compa\u00f1\u00eda que estaba muy enfocada en todos los temas internos de tecnolog\u00eda y redes y menos en el cliente. No quiere decir que el cliente no importara, sino que hab\u00eda otras prioridades. Era un modelo donde hasta hace unos a\u00f1os Verizon ganaba de calle porque ten\u00eda con diferencia la mejor red, pero eso ya no es suficiente.<\/p>\n

P<\/b>. Lleg\u00f3 de la mano de Dan Shulman. \u00bfQu\u00e9 han tenido que hacer para revitalizar<\/a> la compa\u00f1\u00eda?<\/p>\n

R<\/b>. Hab\u00eda que hacer otras cosas. No es f\u00e1cil, porque cuando tienes una compa\u00f1\u00eda que est\u00e1 acostumbrada a hacer las cosas de una manera, ese giro es muy complicado. Pero era necesario. El mercado estaba diciendo: \u2018Lo est\u00e1s haciendo bien, pero hay dudas sobre el crecimiento. As\u00ed que tienes que crecer m\u00e1s y convencerme de que los clientes que tienes van a seguir contigo\u2019. <\/p>\n

P. <\/b>En este proceso de cambio, de situar al cliente bajo el foco, \u00bfcu\u00e1l es el mayor obst\u00e1culo? Porque supongo que supone un cambio cultural dentro de la empresa. <\/p>\n

R. <\/b>Es un cambio cultural enorme. El cambio de mentalidad de cada empleado es la parte m\u00e1s compleja, porque estamos hablando de una compa\u00f1\u00eda donde hay m\u00e1s de 100.000 personas, que est\u00e1n acostumbradas a operar de una manera y ahora de repente les est\u00e1s diciendo algo: \u2018Es que esta manera, aunque t\u00fa cre\u00edas que estaba bien, realmente no es suficiente\u2019. Hemos pasado de un modelo de compa\u00f1\u00eda demasiado jer\u00e1rquico. Estamos rompiendo las jerarqu\u00edas y derribando muros entre departamentos. <\/p>\n

P. <\/b> Hacen una organizaci\u00f3n m\u00e1s transversal. <\/p>\n

R<\/b>. Mucho, mucho m\u00e1s transversal. Hay que olvidarse de la organizaci\u00f3n tradicional. Cuando yo vine, la gente estaba obsesionada con las cajas. Hay que darle la vuelta por completo. Si t\u00fa eres capaz de hacer todo esto con menos personas, eso es bueno para tu carrera. No te obsesiones con el n\u00famero de gente que te reporta; obsesi\u00f3nate con el n\u00famero de cosas que est\u00e1s haciendo y que puedes resolver. Eso lo estamos creando por completo y utilizando la inteligencia artificial de una manera inteligente.<\/p>\n

P.<\/b> La compa\u00f1\u00eda ten\u00eda 100.000 trabajadores cuando llegaron. Pero nada m\u00e1s llegar anunciaron una ronda de despidos que afect\u00f3 a 13.000 empleados<\/a>. \u00bfSe debe a la inteligencia artificial? \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n aplicando la IA y c\u00f3mo puede afectar a la plantilla en el futuro? <\/p>\n

R<\/b>. Por cada persona que tenemos en plantilla, tenemos otras dos que no est\u00e1n en plantilla, que son de terceros. La inteligencia artificial nos va a ayudar mucho a reducir esta dependencia de terceros. Lo que yo espero es, si me preguntas por el n\u00famero de gente, te dir\u00eda que es verdad que en algunas \u00e1reas vamos a reducir de manera significativa, pero en otras vamos a incrementar. La clave va a ser c\u00f3mo conseguimos hacer mucho m\u00e1s con la misma base que tenemos. La clave no es eliminar el 75% de la plantilla. Eso no te lleva a ning\u00fan lado. La clave es c\u00f3mo controlo mi destino, c\u00f3mo consigo reducir esa dependencia de terceros. <\/p>\n

P.<\/b> \u00bfC\u00f3mo cambia eso con la IA?<\/p>\n

R<\/b>. La gente que tengo ahora podr\u00e1 hacer cosas mucho m\u00e1s avanzadas, ayudada por la tecnolog\u00eda. Por eso digo, es cierto que habr\u00e1 trabajos dentro de la compa\u00f1\u00eda que van a ser eliminados, pero hay otros trabajos que necesitamos y vamos a necesitar esa gente. <\/p>\n

P.<\/b> Es un reequilibrio de la plantilla. <\/p>\n

R. <\/b>S\u00ed que vamos a reducir de manera dr\u00e1stica todo lo que hacemos con terceros. Por tanto, ese ratio de un trabajador propio por dos de externos, quiero que ese ratio pase a un uno a uno o de uno a 0,2. Esa es la manera de pensar. <\/p>\n

P.<\/b> Han tenido acceso a la potente herramienta de Anthropoc Mythos. \u00bfEs tan disruptiva? <\/p>\n

R. <\/b>El haber podido utilizar Mythos ha sido superimportante para nosotros. Nosotros fuimos una de las 40 primeras empresas que Anthropic eligi\u00f3 para las pruebas, porque ten\u00edamos una alianza estrat\u00e9gica con ellos. Realmente nos ha abierto los ojos. Lo que hemos visto es que hab\u00eda muchas vulnerabilidades que no conoc\u00edamos. Lo importante es c\u00f3mo utiliza la IA para identificar esas vulnerabilidades y eliminarlas. Tambi\u00e9n te digo que no son los \u00fanicos. Google tiene otra herramienta s\u00faperpotente para hacer lo mismo. Y OpenAI ha sacado tambi\u00e9n otra. Es muy importante utilizar estas herramientas. Estas empresas de IA han demostrado una madurez muy grande al darse cuenta de que no pod\u00edan lanzar estos modelos sin trabajarlo con las empresas para que sepan c\u00f3mo tienen que protegerse. <\/p>\n

P<\/b>. El consejo relev\u00f3 al anterior consejero delegado, Hans Vestberg, por una p\u00e9rdida continuada de suscriptores, ca\u00edda del valor de la acci\u00f3n y de la rentabilidad. <\/p>\n

R<\/b>. Cuando llegamos, nos encontramos tambi\u00e9n un operador que estaba tan enfocado en la tecnolog\u00eda y en el network que se hab\u00eda olvidado por completo de la parte emocional. Entonces estamos viendo de qu\u00e9 manera conseguimos enganchar de una manera m\u00e1s emocional con el cliente. Por eso hemos lanzado tambi\u00e9n un programa de fidelizaci\u00f3n, que si lo comparas con cualquier otro del mundo, creo que somos los m\u00e1s atrevidos. Es un programa superambicioso. <\/p>\n

P. <\/b>Qu\u00e9 lo diferencia.<\/p>\n

R. <\/b>Estamos d\u00e1ndole un 3% de la cuenta a los clientes para que despu\u00e9s puedan gastarlo con un mont\u00f3n de empresas con las que tenemos alianzas. Tambi\u00e9n est\u00e1 toda la parte de gamificaci\u00f3n, toda la parte de experiencias, que lo ten\u00edamos totalmente olvidado. <\/p>\n

P. <\/b>\u00bfA qu\u00e9 se refiere? <\/p>\n

R. <\/b>Queremos que cada usuario quiera interactuar con nosotros, no simplemente que est\u00e9 esperando, porque si no, la \u00fanica vez en la cual interact\u00faa es cuando recibe una factura o cuando tiene un problema.<\/p>\n

P<\/b>. Pero, \u00bfc\u00f3mo se hace eso? <\/p>\n

R<\/b>. Hemos lanzado unas ofertas nuevas, para ver si conseguimos que los clientes quieran venir. Porque una vez que el cliente est\u00e1 con nosotros, est\u00e1 contento. Pero se lo hemos puesto muy dif\u00edcil. Es que para entender las ofertas hab\u00eda que tener un doctorado; por eso hemos lanzado este plan, que es algo totalmente modular, para que t\u00fa vayas a la tienda y no te haga falta una calculadora para entender lo que vas a pagar. <\/p>\n

P. <\/b>Una simplificaci\u00f3n de tarifas. <\/b><\/p>\n

R. <\/b>Eso es. Simplificaci\u00f3n y flexibilidad. Queremos simplificar, pero tambi\u00e9n dar mucha flexibilidad. Por eso es muy modular. Si quieres a\u00f1adir un componente, lo a\u00f1ades y es muy f\u00e1cil saber exactamente lo que vas a pagar. <\/p>\n

P<\/b>. Ponen al cliente en el centro del negocio. \u00bfNo significa un reconocimiento impl\u00edcito de que antes no estaba en el centro del negocio? \u00bfC\u00f3mo creen que pueden asumir los clientes que llevan mucho tiempo ese mensaje? <\/p>\n

R. <\/b>No es que nos olvid\u00e1ramos del cliente, para nada, pero cuando tienes una compa\u00f1\u00eda que est\u00e1 tan centrada en la parte tecnol\u00f3gica y la parte de networking, a veces hab\u00eda cosas obvias que no afrontamos. Y por eso la tasa de abandono de clientes que ten\u00edamos cercana al 1%, que te dice que el 99% est\u00e1 contento, pero uno no lo est\u00e1 y quiere buscar una alternativa. Entonces, vamos a ver c\u00f3mo conseguimos bajar esa ratio. Para m\u00ed es uno de los par\u00e1metros m\u00e1s importantes para medir el \u00e9xito junto con la satisfacci\u00f3n del cliente. Lo que queremos asegurarnos es de que, si t\u00fa tienes un problema, te lo vamos a resolver. Si hay algo que no te gusta, te lo vamos a resolver. Pero el mayor problema que ten\u00edamos es que era dif\u00edcil para aquel que no era cliente de Verizon entrar en Verizon, porque ten\u00edamos una serie de ofertas que al final eran muy complejas. <\/p>\n

P. <\/b>Eso es habitual en el sector, ese desequilibrio de informaci\u00f3n. <\/p>\n

R. <\/b>Creemos que parte de nuestro ADN tiene que ser exactamente el contrario, que aunque el sector vaya hacia asimetr\u00edas de informaci\u00f3n entre el cliente y la operadora, nosotros vamos a darle la vuelta. Le vamos a dar toda la informaci\u00f3n, lo vamos a hacer s\u00faper transparente. As\u00ed que, como lo vamos a hacer mejor que nadie, se van a quedar con nosotros.<\/p>\n

P. <\/b>Una de las se\u00f1as de identidad de la compa\u00f1\u00eda es ofrecer tel\u00e9fonos subvencionados para retener o captar clientes. \u00bfSe ver\u00e1 esa estrategia solapada por el nuevo programa de fidelizaci\u00f3n? <\/p>\n

R. <\/b>El tema de los tel\u00e9fonos es muy interesante. Nosotros lo que vamos a hacer con los modelos (de ofertas de tel\u00e9fonos) es que vamos a ofrecerlos todos. Que uno quiere traerse su tel\u00e9fono, se lo trae. Que otro quiere financiarlo, le ofrecemos condiciones ventajosas. Lo que el cliente quiera. Por cierto, lo que tambi\u00e9n estamos haciendo es que, si un cliente necesita cambiar la bater\u00eda, se la cambiamos, o una reparaci\u00f3n, lo hacemos. <\/p>\n

P. <\/b>\u00bfQu\u00e9 objetivos tienen? \u00bfHan dado un volantazo a la estrategia? \u00bfQu\u00e9 objetivos se marcan? <\/p>\n

R. <\/b>El objetivo es seguir creciendo. Queremos crecer. Lo primero que dijimos, que forma parte de nuestro nuevo ADN es que nunca te vamos a subir el precio si no a\u00f1adimos valor. La gente se qued\u00f3 alucinada cuando lo dijimos. Lo segundo es que vamos a asegurarnos de que, cuando tienes un problema, te lo resolvemos. Y la tercera es simplificaci\u00f3n y flexibilidad. Te vamos a dar todas las opciones de una manera muy simple para que t\u00fa seas capaz de tomar una decisi\u00f3n y que no haya sorpresas. <\/p>\n

P. <\/b>Pero manejan cifras de objetivos. <\/b> <\/p>\n

R. <\/b>Reducir la tasa de abandono: La rotaci\u00f3n mensual de tel\u00e9fonos postpago alcanz\u00f3 un m\u00ednimo del 0,85% en marzo desde el 1% cuando llegamos. Queremos bajarlo al 0,8%. Verizon registr\u00f3 55.000 altas adiciones en el primer trimestre de 2026, un periodo negativo para la industria debido al enfriamiento posterior a las fiestas. Es la primera vez que registramos cifras positivas en el primer trimestre desde 2013. Hemos reducido el coste de adquisici\u00f3n y retenci\u00f3n de clientes un 35% a finales del primer trimestre, demostrando que mantenemos a los clientes mediante mejores relaciones en lugar de costosas batallas promocionales. Por \u00faltimo, hemos elevado la previsi\u00f3n de EPS (beneficio por acci\u00f3n) ajustado para 2026 y esperamos que las incorporaciones totales de tel\u00e9fonos pospago minoristas alcancen entre 750.000 y un mill\u00f3n.<\/p>\n

P<\/b>. Parte de la estrategia pasa tambi\u00e9n por reducir costes. \u00bfEst\u00e1n abiertos a vender alguna de las unidades que aportan menos valor a\u00f1adido al negocio. \u00bfTienen novedades sobre esto? <\/p>\n

R. <\/b>Hemos dicho que tenemos que ser una compa\u00f1\u00eda que hace muy bien lo que tenemos que hacer muy bien. Y el resto de cosas que no las hacemos tan bien, \u00bfpara qu\u00e9 las queremos hacer? Lo que estamos haciendo es decir: \u2018Si esto no me hace falta, que lo haga un tercero\u2019. La parte de costes es verdad que hemos visto que se pueden reducir costes, pero lo que queremos es quitar complejidad. Somos una compa\u00f1\u00eda que tiene que ser capaz de moverse mucho m\u00e1s r\u00e1pido. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Alfonso Villanueva (Madrid, 58 a\u00f1os) es uno de los ejecutivos espa\u00f1oles que m\u00e1s lejos ha llegado. El pasado…\n","protected":false},"author":2,"featured_media":609565,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[80],"tags":[114065,82,6800,10738,95,94,2308,25,24,629,114067,114066,25875,23,77477,21372,114064],"class_list":["post-609564","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-economia","tag-att","tag-business","tag-clientes","tag-comunicaciones","tag-economia","tag-economy","tag-empresas","tag-es","tag-espana","tag-estados-unidos","tag-externalizacion-servicios","tag-operadores-telecomunicaciones","tag-operadores-telefonia","tag-spain","tag-t-mobile","tag-telefonia-movil","tag-verizon"],"share_on_mastodon":{"url":"https:\/\/pubeurope.com\/@es\/116760147921010354","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/609564","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=609564"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/609564\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/609565"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=609564"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=609564"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=609564"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}