{"id":68257,"date":"2025-08-24T04:06:07","date_gmt":"2025-08-24T04:06:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/68257\/"},"modified":"2025-08-24T04:06:07","modified_gmt":"2025-08-24T04:06:07","slug":"los-primeros-ejecutivos-de-la-casa-ya-se-imponen-al-fichaje-estrella-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/68257\/","title":{"rendered":"Los primeros ejecutivos de la casa ya se imponen al fichaje estrella | Empresas"},"content":{"rendered":"

Las grandes empresas europeas est\u00e1n cambiando de estrategia al elegir a sus m\u00e1ximos directivos.<\/a> Frente al modelo dominante basado en fichajes externos de alto perfil, los consejos de administraci\u00f3n muestran cada vez m\u00e1s una preferencia por l\u00edderes formados dentro de la propia organizaci\u00f3n. El 45% de los relevos en 2025 se han cubierto con talento interno, seg\u00fan revela Forbes, lo que supone el porcentaje m\u00e1s alto en seis a\u00f1os. En los \u00faltimos meses, gigantes como Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestl\u00e9, Stellantis y Renault han apostado por perfiles que conocen a fondo la cultura corporativa y cuentan con legitimidad ante los equipos<\/a>, considerando que esa cercan\u00eda aporta solidez ante desaf\u00edos regulatorios y tensiones internas. <\/p>\n

Uno de los argumentos m\u00e1s repetidos a la hora de nombrar consejeros delegados formados en casa es su capacidad para actuar con rapidez y ejecutar cambios sin generar fricciones. \u00c1ngel Izquierdo, director de Organization & Workforce Transformation en la consultora EY, lo resume as\u00ed: \u201cLos candidatos internos se perciben como una apuesta de menor riesgo: son conocidos por los stakeholders, comprenden el negocio y la cultura corporativa y poseen la memoria sobre lo que ha funcionado y lo que no. Todo ello reduce la curva de aprendizaje y el riesgo de desalineaci\u00f3n cultural\u201d.<\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 del conocimiento interno, Orestes Wensell, director general de Talent Solutions en Manpower, a\u00f1ade que tambi\u00e9n se valora su capacidad para anticiparse a los retos del mercado: \u201cUn consejero delegado interno de \u00e9xito no se limita a dar continuidad, debe ser capaz de leer lo que viene, interpretar tendencias y marcar un rumbo claro en un entorno cada vez m\u00e1s vol\u00e1til\u201d. Adem\u00e1s, destaca que \u201csu capacidad de inspirar confianza en inversores, clientes estrat\u00e9gicos y reguladores es tan importante como su gesti\u00f3n interna del negocio\u201d. Promover l\u00edderes internos tambi\u00e9n permite transiciones m\u00e1s \u00e1giles, sostiene Izquierdo: \u201cLos costes de b\u00fasqueda disminuyen y se minimiza la disrupci\u00f3n organizativa\u201d. <\/p>\n

Esa l\u00f3gica ha guiado recientes decisiones. En Renault, el consejo de administraci\u00f3n eligi\u00f3 en julio como consejero delegado a Fran\u00e7ois Provost<\/a>, antiguo responsable de compras, con m\u00e1s de 20 a\u00f1os en la compa\u00f1\u00eda. Su \u201cexperiencia y conocimiento de la empresa\u201d fueron claves para garantizar la continuidad del grupo en un sector en plena transici\u00f3n el\u00e9ctrica y bajo presi\u00f3n de los fabricantes chinos. En Stellantis \u2014fabricante con ense\u00f1as como Citro\u00ebn, Peugeot y Fiat\u2014 se nombr\u00f3 en junio primer ejecutivo a Antonio Filosa, otro hombre de la casa, quien present\u00f3 un equipo formado por l\u00edderes cercanos, destacando que su conocimiento de las marcas, productos y clientes ser\u00e1 \u201cvital para el \u00e9xito\u201d de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

En otros casos, la decisi\u00f3n responde a objetivos estrat\u00e9gicos. En Novo Nordisk, el nombramiento de Maziar Mike Doustdar<\/a> tras m\u00e1s de tres d\u00e9cadas en la farmac\u00e9utica busca reforzar la presencia de la compa\u00f1\u00eda en Estados Unidos, un mercado clave para sus tratamientos contra la obesidad. La empresa puso en valor la progresi\u00f3n extraordinaria desde auxiliar administrativo de Doustdar, as\u00ed como su perfil internacional, y sus ra\u00edces en Ohio (EE UU), como factores clave para asumir el cargo.<\/p>\n

Rentabilidad y compromiso<\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de la continuidad, los resultados financieros tambi\u00e9n avalan esta tendencia. \u201cLos primeros ejecutivos internos no solo facilitan una transici\u00f3n m\u00e1s fluida, sino que, en promedio, obtienen mejores resultados que sus hom\u00f3logos externos\u201d, apunta Izquierdo. Un ejemplo reciente es Bankinter, donde Gloria Ortiz asumi\u00f3 el cargo en marzo de 2024 tras dos d\u00e9cadas en la entidad. Desde su nombramiento, la entidad ha reforzado su rentabilidad y posici\u00f3n competitiva.<\/a><\/p>\n

Esta situaci\u00f3n se debe a que nombrar un alto directivo interno mejora el clima laboral y el compromiso de los empleados, explica Wensell: \u201cEs un mensaje potente a toda la organizaci\u00f3n, significa que el talento interno tiene la posibilidad de crecer a puestos de m\u00e1xima responsabilidad, lo que refuerza la percepci\u00f3n de meritocracia, genera orgullo de pertenencia y alimenta la motivaci\u00f3n de los equipos\u201d. <\/p>\n

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Mejora el clima laboral y el compromiso de los empleados, que ven que el esfuerzo puede convertirse en una oportunidad real de crecimiento<\/p>\n

Orestes Wensell, director general de Talent Solutions en Manpower<\/p><\/blockquote>\n

Poniendo el foco en directivos espa\u00f1oles, Iberdrola ha apostado recientemente por Pedro Azagra como nuevo consejero delegado tras 25 a\u00f1os en la compa\u00f1\u00eda y una etapa como consejero delegado en Estados Unidos, destacando su papel en la expansi\u00f3n internacional y su conocimiento del negocio. Incluso Ikea ha seguido esta tendencia al anunciar que el espa\u00f1ol Juvencio Maeztu<\/a>, con 25 a\u00f1os de trayectoria en la empresa, asumir\u00e1 el cargo de m\u00e1ximo responsable de Ingka Group, su mayor franquiciada, en noviembre de 2025. <\/p>\n

Esta tendencia no se limita al mercado espa\u00f1ol ni es exclusiva de estos \u00faltimos meses, ya que el 77% de los consejeros delegados nombrados en empresas cotizadas a nivel global ya en el a\u00f1o 2023 salieron de promociones internas, seg\u00fan un informe de Russell Reynolds Associates, una firma global de asesor\u00eda en b\u00fasqueda de ejecutivos.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las empresas estructuran esos procesos de sucesi\u00f3n interna con herramientas espec\u00edficas, como los mapas de talento \u2014sistemas que identifican empleados con potencial de liderazgo\u2014 y los assessment centers de alta direcci\u00f3n que simulan situaciones complejas para evaluar competencias estrat\u00e9gicas, a\u00f1aden desde Manpower. Tambi\u00e9n se recurre al mentoring, coaching y simulaciones de crisis para preparar a futuros m\u00e1ximos responsables. \u201cTodo ello busca formar no solo gestores, sino l\u00edderes transformadores capaces de representar a la organizaci\u00f3n ante sus grupos de inter\u00e9s\u201d, explica Wensell.<\/p>\n

Cuando conocer la empresa no es suficiente<\/p>\n

La experiencia acumulada en la compa\u00f1\u00eda no siempre garantiza una gesti\u00f3n eficaz. \u201cUn consejero delegado formado \u00edntegramente en la empresa puede mostrar resistencia a cuestionar paradigmas establecidos o a incorporar perspectivas externas necesarias para innovar\u201d, advierte Izquierdo. En sectores sometidos a importantes cambios regulatorios\u2014automoci\u00f3n, energ\u00eda, telecomunicaciones o banca\u2014, la falta de exposici\u00f3n a otras culturas corporativas puede dificultar la adaptaci\u00f3n. Adem\u00e1s, una excesiva cercan\u00eda con la estructura actual puede \u201cdificultar la toma de decisiones impopulares pero necesarias\u201d, a\u00f1ade. <\/p>\n

Asimismo, Orestes Wensell advierte que \u201csi el proceso no se gestiona con transparencia o se se\u00f1ala demasiado pronto al sucesor, la empresa corre el riesgo de desmotivar a otros directivos o incluso debilitar al jefe en activo\u201d. Tambi\u00e9n pueden \u201caparecer tensiones\u201d entre los empleados, se\u00f1ala.<\/p>\n

Para que el nombramiento sea exitoso, los consejos deben buscar perfiles que combinen continuidad con visi\u00f3n transformadora. Lourdes Centeno, exvicepresidenta de la CNMV<\/a> y socia responsable de Gobierno Corporativo en EY Abogados, subraya que en un contexto marcado por la volatilidad geopol\u00edtica, regulatoria y tecnol\u00f3gica, el entorno empresarial exige algo m\u00e1s: \u201cA cualquier l\u00edder interno se le va a requerir capacidad de anticipaci\u00f3n de riesgos y cambios\u201d, explica.<\/p>\n

Adem\u00e1s de habilidades estrat\u00e9gicas y en innovaci\u00f3n, los l\u00edderes deben comunicar bien y tener la capacidad de generar confianza en sus equipos aunque est\u00e9n sometidos a una fuerte presi\u00f3n. \u201cLos que asumen posiciones de liderazgo deben aliviar esas tensiones y sacar de los equipos lo mejor\u201d, a\u00f1ade Centeno.<\/p>\n

Tambi\u00e9n subraya la necesidad de fomentar una cultura organizacional basada en la integridad: \u201cUn l\u00edder interno debe demostrar un fuerte compromiso con los principios \u00e9ticos, promoviendo una cultura organizacional que valore la integridad y el comportamiento \u00e9tico en todos los niveles\u201d.<\/p>\n

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Los l\u00edderes deben encontrar un equilibrio entre la continuidad y el cambio, fomentando una cultura de aprendizaje y comunicaci\u00f3n abierta para asegurar el \u00e9xito a largo plazo<\/p>\n

Lourdes Centeno, exvicepresidenta de la CNMV y socia responsable de Gobierno Corporativo en EY Abogados<\/p><\/blockquote>\n

El techo del modelo interno<\/p>\n

Aunque los nombramientos internos est\u00e1n ganando terreno, varias grandes cotizadas siguen optando por fichajes externos, especialmente cuando buscan un giro estrat\u00e9gico. Adem\u00e1s, la falta de confianza en el talento de la casa sigue frenando la transici\u00f3n hacia modelos m\u00e1s abiertos y colaborativos, como se\u00f1ala una encuesta global de PwC<\/a>, realizada a partir de entrevistas a 5.000 ejecutivos. En Manpower creen que los \u201csesgos inconscientes en la evaluaci\u00f3n, la escasez de referentes diversos en la alta direcci\u00f3n y las redes de poder cerradas perpet\u00faan determinados perfiles y culturas organizativas r\u00edgidas que frenan el acceso de mujeres, profesionales internacionales o j\u00f3venes con potencial\u201d a este tipo de puesto.<\/p>\n

As\u00ed, aunque el auge de los l\u00edderes internos refleja una apuesta por la continuidad, tambi\u00e9n pone en evidencia l\u00edmites como la falta de diversidad en los altos puestos de direcci\u00f3n. En 2025, ninguna empresa del Ibex35 ha nombrado a una mujer como nueva consejera delegada. Gloria Ortiz, de Bankinter, fue la \u00faltima en marzo de 2024. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Las grandes empresas europeas est\u00e1n cambiando de estrategia al elegir a sus m\u00e1ximos directivos. Frente al modelo dominante…\n","protected":false},"author":2,"featured_media":68258,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[80],"tags":[11700,82,95,94,23546,2308,25,24,285,27479,27477,7520,23,27478,27476],"class_list":{"0":"post-68257","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-economia","8":"tag-bankinter","9":"tag-business","10":"tag-economia","11":"tag-economy","12":"tag-ejecutivos","13":"tag-empresas","14":"tag-es","15":"tag-espana","16":"tag-fichajes","17":"tag-manpowergroup","18":"tag-nestle","19":"tag-nombramientos","20":"tag-spain","21":"tag-stellantis","22":"tag-unilever"},"share_on_mastodon":{"url":"","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68257","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=68257"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/68257\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/68258"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=68257"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=68257"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=68257"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}