Espoolaisen hotellin aulassa vastaan tulee hyvin pukeutunut herrasmies. Eilen Autoalan keskusliitto AKL:n Summit-tapahtumassa puhumassa ollut 58-vuotias Felix Bräutigam on nähnyt autoteollisuutta maailman joka kolkassa, ja toimii tällä hetkellä strategisena neuvonantajana yritysten hallituksissa ympäri maaliman.

Siksi hän oikea mies kertomaan meille, millaista johtajuutta tarvitaan ja mitä luksuskaupalle kuuluu.

Mikä tahansa luksus tuntuu nykyään olevan kyseenalaista, eikä sillä oikein ole hyvää mainetta ihmisten keskuudessa. Ei ole sosiaalisesti hyväksyttävää omistaa jotain ylellistä. Miten luulet näiden yritysten tulevaisuudessa ylläpitävän liiketoimintaansa?

– Se riippuu hyvin paljon markkinoista. On edelleen markkinoita Yhdysvalloissa, Arabian niemimaalla ja Kiinassa, joissa luksusauto tai muu luksustuote on edelleen menestyksen merkki. Ja kateus on paljon vähemmän hallitsevaa kuin joillakin Euroopan markkinoilla.

Bräutigamin mukaan Ranskan kaltaisilla markkinoilla on parempi piilottaa varallisuutensa tai näyttää se muilla asioilla kuin autoilla. Euroopassa ei pröystäillä, mutta maailman suurimmilla automarkkinoilla eräänlainen saavutusten näyttäminen elämässä on positiivinen asia.

– Tästä näkökulmasta katsoen luulen, että me katsomme eräänlaisten alueellisten ja kansallisten lasien läpi. Ja ne antavat vaikutelman, että luksus olisi kuollut. Kun tarkastellaan yleisesti luksusteollisuutta nykyisessä taantumassa, vaikeassa ympäristössä, luksus joutuu kyllä kamppailemaan, mikä on ymmärrettävää.

– Mutta taloudellisen kehityksen ennakoijana ei ole koskaan ollut juuri parempaa ennakoijaa kuin luksusliiketoiminta. Tyypillisesti luksusliiketoiminta oli ensimmäinen, johon kriisit vaikuttivat, koska useimmat luksustuotteita tai luksusautoja ostavat ihmiset ovat yrittäjiä. Heidän on tiedettävä, mihin maailma on menossa, joten he jarruttavat yksityisiä ostoksiaan nähdessään: ”Hmm, yritykselläni saattaa olla hieman vaikeaa. Minun on johdettava tiukempaa liiketoimintaa”, ja siksi olemme aina nähneet suhdannekuopissa, että luksusteollisuus oli ensimmäinen, joka kärsii. Ja se oli myös melkein aina ensimmäinen, joka selviää siitä.

Bräutigam puhui täydelle salille. AKL

– Se on erittäin hyvä indikaattori sille, mihin talous kokonaisuudessaan on menossa. Luksusteollisuuteen vaikutti nykyinen mullistus, mutta luulen, että se on osa suhdannekehitystä ja se elpyy.

– On olemassa näyttävämpää luksusta, pröystäilevämpää luksusta ja hienovaraisempaa luksusta. Kuten esimerkiksi, kun työskentelin Porschen palveluksessa ja vastasin markkinoinnista, viestinnästä ja brändistä, yritimme erittäin kovasti tehdä Porschesta sosiaalisesti hyväksyttävän. Se ei ole pröystäilyajoneuvo, vaan enemmän sellainen ajoneuvo, joka on tehty harrastajille. Se on kunkin segmentin urheilullisin, mutta jotain silti saavutettavissa olevaa.

– Jos teet todella kovasti töitä ja todella haluat tehdä jotain hyvää itsellesi jonain päivänä, Porsche on hyväksyttävä, koska se on edelleen auto, joka on luotettava, joka pystyy tekemään kaiken: jopa 911:llä voi ajaa joka päivä. Se ei ole kova ja raaka urheiluauto minimaaliseen käyttöön.

– Brändimme asemoinnissa sosiaalinen hyväksyttävyys oli aina olennainen osa brändiä. Ja luulen, että saavutimme sen, että Porschea ei pidetä tänä päivänä täysin pröystäilevänä, vaan sanotaan pikemminkin niin, että jos teen todella kovasti töitä, saatan jonain päivänä pystyä hankkimaan käytetyn Porschen. Ja jos elämä on todella hyvää minulle, ehkä jopa uuden. Siksi halusimme aina tehdä siitä brändin, joka ei ole eksklusiivinen ja poissulkeva, vaan osallistava ja jonka pariin kaikki ovat tervetulleita.

– Porsche on aina yrittänyt pitää varaosia tarjolla jokaiseen ajoneuvoon. Jopa vanhoihin 924-malleihin saa edelleen osia Porschelta, ensimmäisen sukupolven Boxsteriin, joka on nykyään 10 000–15 000 euron käytetty auto, saa periaatteessa mitä tahansa osia.

Porsche Boxster täyttää 30 vuotta. ILPO LUKU

– Tämä on vain esimerkki siitä, että luksus ei välttämättä aina ole pröystäilyä. Joskus se on myös jotain henkilökohtaisempaa, itsensä hemmottelua jollain mukavalla. Porsche on onnistunut siinä asiassa. Ja tietyssä määrin myös Land Rover, toinen brändi, jonka parissa työskentelin.

– Otetaan vaikka nykyinen Land Rover Defender. Se on todellinen menestys. Luulen, että autoa myytiin lähes 120 000 kappaletta viime vuonna. Hämmästyttävää verrattuna alkuperäisen Defenderin huippumyyntiin, joka ei ollut parhaimmillaankaan edes puolta tuosta.

Land Rover Defender – tässä kevytkuorma-autoksi rekisteröitynä Kauppalehden koeajossa vuonna 2023. Jari Kainulainen

– Eikä Defender ole halpa auto, se on luksustuote joka maksaa yli kaksi kertaa sen mitä vanha malli. Mutta me suunnittelimme sen niin, että siinä on kumimatot lattialla ja ne voi pestä letkulla ja että se on edelleen erittäin monipuolinen auto eik ä vain pröystäilyajoneuvo. Ja siksi asemoimme sen jälleen luksustuotteeksi, mutta sellaiseksi, joka sopii elämäntyyliisi.

– Luulen, että se on toinen esimerkki brändin ja tietyn tuotelinjan asemoinnista luksussegmentissä, joka on edelleen sosiaalisesti hyväksyttävä. Eikä se ole pelkkää luksusta, vaan kutsuisin sitä eurooppalaiseksi lähestymistavaksi, Bräutigam sanoo.

Jaguar Land Rover -konsernin henkilöauto-osasto Jaguar oli vuoden 2024 lopulla melkoisen kohun kohteena. Firma ilmoitti tekevänsä hypyn luokkaa ylemmäs ja asemoivansa itsensä luksusbrändiksi, nykyisen premium-position sijaan.

Rajun taiteellinen mainoskampanja ja oudon näköiset konseptiautot saivat osan asiakaskunnasta kavahtamaan.

– Älkää puhuko siitä yhdestä kampanjasta, siitä yhdestä mainoksesta, en ollut siinä mukana, enkä halua kommentoida entisiä kollegoitani. Mutta tiedätkö, kaikki julkisuus on hyvää julkisuutta, Bräutigam sanoo.

Monissa tuon kampanjan mainoksissa ja videoissa ei näkynyt vilaustakaan autoista. Yksi videoista on nähtävissä alla.

Vaikka mainokset saivat osakseen kritiikkiä, niin ainakin ne huomattiin ja näkyvyys oli valtavaa.

– Yritin koko urani ajan Jaguarin ja Land Roverin kanssa edistää Jaguarin näkyvyyttä parhaalla mahdollisella tavalla. Meillä ei koskaan ollut tällaisia klikkausmääriä netissä, meillä ei koskaan ollut tällaisia katselumääriä. Tietyssä määrin se mainoskampanja aiheutti kohua ja jos se oli tavoite, he onnistuivat.

Jaguarin brändiuudistus aiheutti kohua viime vuonna. Jaguar

– Mutta siinä olin täysin mukana, koska olin mukana tekemässä päätöstä uudelleenasemoinnista. Jaguar oli aina lähellä luksusta, mutta kohtuuhintaista luksusta. E-type oli luksusajoneuvo, mutta hintaan, joka oli silloin erittäin kilpailukykyinen. Kaikki XJ-sukupolvet, Mark X ja XJ-S olivat luksusajoneuvoja. Rolls-Royce pois lukien, ne edustivat brittiläisen autonvalmistuksen huippua.

Bräutigam osoittaa kritiikkiä Jaguarin Ford-vuosien päätöksiin.

– Luksus on hyvin paljon brändissä ja sen perinnössä. Mutta aikanaan Ford omisti Jaguarin ja esitteli Mondeon uudelleenbrändättynä X-Typeksi. Ford käytti omaa isoa varaosalaatikkoaan auton suunnitteluun ja yritti tehdä siitä kohtuuhintaisen.

– Merkki oli enemmän hukassa silloin. Ehkä liian alas markkinoille meneminen ei välttämättä auttanut brändiä. Sitä ei tiedetty etukäteen, mutta se ei kasvattanut tarpeeksi volyymeja muuttaakseen Jaguarin tavalliseksi premium-brändiksi.

– Jaguarin kohdalla tuleva sähköistys on erittäin uskottavaa, kun kyse on luksuksesta. Ajattele vanhoja Rolls-Royce-malleja, joissa asetetaan yhden punnan kolikko moottorin päälle, eikä se kaadu, ja kuulet auton kellon tikittävän. Nämä olivat luksuksen määritelmiä.

– Sähkövoimalinja sopii siihen erittäin hyvin. Ja luulen, että Jaguarin brändäyksessä ei koskaan ollut kyse suoranaisesta, kovasta urheilullisuudesta. Kyse oli aina enemmän suuresta luksus-GT:stä. Sähkö sopii erittäin hyvin tehokkaan luksusauton vaivattomuuteen, mutta samalla hiljaisuuteen ja mukavuuteen.

– Jaguarin uudelleenbrändäys ei itse asiassa ole uudelleenbrändäys, se on eräänlaista taaksepäin katsomista tulevaisuutta varten. Se palaa siihen ytimeen, mitä Jaguar todella oli, käyttäen modernia teknologiaa sen korostamiseen.

Missä on vielä markkinaa luksukselle?

Kiinassa luksusmarkkinoilla pärjääminen on yhä vaikeampaa ulkomaisille brändeille. Arabian niemimaa kantaa vielä, Intiassa kasvaa yhä enemmän pieni mutta ei merkityksetön luksuskupla. Kaikki nämä mahdollisuudet tarkoittavat, että luksuskauppa on lupaavaa.

– Ja jos sinulla on hyvä tuote realistisella mutta juuri ja juuri hallittavissa olevalla hinnalla, ehkä 100 000–200 000 euron välillä, missä huippuluokan premium-autojakin myydään, se ei ole mahdotonta. Tähän hintaluokkaan Jaguar sopii todella hyvin. Teknologia sopii, ja myyntimäärät, joita heidän on myytävä, ovat pienempiä. Myyntipaineita on vähemmän, mikä on aina hyväksi luksusbrändille.

Jaguarin konseptiautot ovat näyttäneet varsin erilaisilta kuin merkin muut viime aikaiset tuotteet. Jaguar

– Pahin asia, mitä luksusbrändinä voi tehdä, on autojen tuputtaminen. Sinun on varmistettava, että ne lähtevät jälleenmyyjiltäsi. Asiakkaat haluavat niitä, ja siksi myös Jaguarilla voidaan synnyttää todella houkutteleva brändi ja tuote, eikä olla pakotettuja tuottamaan suuria volyymeja.

Bräutigam on työskennellyt Jaguar Land Roverin ohella myös Porschella, aikana jolloin yritys lähti todella nousukiitoon.

– Kun menin Porschelle, se oli vielä potentiaalinen yritysostokohde, eikä selviäminen 90-luvun puolivälissä ollut selvää. Tohtori Wendelin Wiedeking oli juuri kääntämässä tilannetta.

– Se oli oppikirjamainen käänne eikä todellakaan sattumaa. Koko toimitusketjussa, valmistusketjussa ja jakeluketjussa saavutettiin erittäin suuria tehokkuushyötyjä. Erittäin tiukka kustannushallinta. Viime aikoihin asti Porsche teki paljon rahaa, mutta se oli yhdistelmä erittäin tiukkaa kustannushallintaa, rahan sijoittamista vain sinne, missä koimme sen tuovan lisäarvoa asiakkaalle. Se lisäsi arvoa brändille, ja käytimme synergioita kaikkialla, missä se oli merkityksetöntä brändin, tuotteen tai asiakkaiden odotusten kannalta. Yleiskustannusten hallinta oli erittäin tiukkaa.

Porsche oli pitkään todellinen rahantekokone, mutta saksalaisvalmistaja on viime aikoina kohdannut vaikeuksia. Arttu Toivonen

– Teimme töitä kuin hullut päivät ja yöt, ennen kuin palkkasimme lisää työntekijöitä. Kyse oli todella pikemminkin siitä, että pidettiin tiimi hoikkana, investoinnit vähäisinä. Kannattavuuskynnys piti laskea mahdollisimman alas. Ensin meidän piti laskea sitä dramaattisesti, mutta sitten pitää se todella, todella alhaalla.

Noihin aikoihin Porsche alkoi voimakkaasti markkinoimaan myös personointimahdollisuuksia autoihinsa, ja niitä laajennettiin uusien autojen ostotilanteesta myös jälkimarkkinointiin.

– Tänä päivänä se on niin ilmeistä, kun kaikki sanovat, että personointi on se juttu, jolla tehdään katteet. Sanoisin, että Porsche oli ensimmäinen, joka todella vei sen äärimmäisyyksiin. Ja niistä saadaan todella korkeita katteita.

– Kustannusten alentaminen ja tulojen kasvattaminen samalla kun rakennetaan brändiä ja asiakassuhdetta. Piti pysyä asiakkaan lähellä. Jos oli ongelmia, ne piti ratkaista nopeasti. Sanoimme hyvin varhain: ”Kyse ei ole myynnistä. Emme halua alentaa ajoneuvojemme hintoja, koska se vie kaikki tulot, vaan haluamme sitouttaa asiakkaamme.”

– Meillä on mieluummin yksi auto vähemmän, mutta pidämme nämä asiakkaat uskollisina. Joten myynti- ja markkinointistrategiamme oli aina, että kun voitamme asiakkaat itsellemme, emme päästä heitä pois: ”pidä heidät uskollisina, pidä heidät tyytyväisinä, ratkaise ongelmat, jos heillä niitä on”.

– Enkä tiedä yhtään automerkkiä, jolla olisi niin monta ajokeskusta ympäri maailmaa. Aloitimme hyvin varhain jääajo- ja drifting-ohjelmamme Suomessa, 20–30 vuotta sitten. Ne nähtiin motivoivina asioina. Ei riitä, että hygienia on kunnossa ja autot toimivat, ja jos ne eivät toimi, ne korjataan nopeasti.

– On löydettävä myös motivoiva näkökohta, joka saa Porsche-omistajat tuntemaan itsensä osaksi perhettä. Eikä vain 911-omistajia, vaan piti varmistaa, että myös Cayenne-omistajat, Panamera-omistajat, Boxster-omistajat ja myöhemmin Macan-kuljettajat tuntevat itsensä osaksi tätä perhettä.

Porschen Euroopan-toimintojen entinen toimitusjohtaja Felix Bräutigam on tätä nykyä vapaa hallitusammattilainen. Arttu Toivonen

– Ensimmäiset myymämme Cayennet myimme itse asiassa 911-omistajille. Jälleen pikemminkin sitouttaen asiakkaita kuin etsien uusia. Lopulta se kokosi lisää asiakkaita brändin pariin niin, että he päätyivät ostamaan urheiluauton toiseksi autoksi, koska he huomasivat olevansa integroituneita brändiin.

Porsche-vuodet opettivat Felix Bräutigamille selkeästi yhden asian:

– Ei voi ajatella, että hei, teemme nyt enemmän rahaa, tiedätkö, nyt voimme olla hieman rennompia kulujen suhteen. Juuri päinvastoin: pidä vyö todella, todella tiukalla ja ole äärimmäisen tarkka siitä, mihin sijoitat rahasi ja mihin et sijoita rahojasi.

Mitä oppeja antaisit tulevaisuuden nuorille autoteollisuuden johtajille?

– Hyvin usein liiketoiminnan päivän trendi on yksi asia: yhtenä hetkenä strategia ja sitten toisena operatiivinen huippuosaaminen. Sitten se on johtajuus, ja seuraavana päivänä se on teknologia.

– Luulen, että yksi viesti, jonka aina välitän, on, että jos haluat olla todella vahva johtaja, sinun on ratkaistava oletetut ristiriidat. Luulen, että vahvimmat johtajat, jotka olen tavannut, osaavat yhdistää oletetut ristiriidat liiketoiminnassa.

– (Kirjailija) Peter Drucker sanoi: ”Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi”. Itse asiassa se on esimerkiksi oletettu ristiriita, jonka yritän aina yhdistää. En voi elää tai työskennellä ilman strategiaa. Se ei ole mitään hienoa, se ei ole mitään taiteellista hölynpölyä.

– Strategian on oltava: missä haluat olla yrityksen, brändin kanssa, vaikkapa viiden vuoden kuluttua. Miltä haluat maailmasi näyttävän? Ja määrittele, miten haluat päästä sinne.

– Ja vaikka sinun pitäisi mukauttaa suunnitelmaasi ympäristötekijöiden muuttuessa, sitten sinun on mukautettava sitä. Mutta jos et tiedä, minne olet menossa, et edes tiedä, mihin mukautua, Bräutigam sanoo.

– Olennaista on tietää, minne olet menossa. Strategia on olennaista vahvalle johtajalle, mutta se ei ole mitään ilman operatiivisen päivittäisen työn yhdenmukaistamista sen saavuttamiseksi. Joten jos sinulla on loistava strategia, etkä tee asianmukaista prosessinhallintaa, kustannushallintaa seurataksesi polkua, minne haluat mennä, olet tuomittu epäonnistumaan. Strategiasi ei toteudu.

– Jos et luo kulttuuria, jossa tiimisi on brändin takana, ruokkii brändiä ja on osa sen suuntaa, eikä vain seuraa suuntaa, et onnistu. On tärkeää, että tiimi tuntee olevansa osa matkaa ja että he kaikki ymmärtävät, minne olet menossa.

Felix Bräutigam pendelöd Stuttgartin ja Pariisin väliä. Arttu Toivonen

– Vanhat, itsevaltaiset johtamistyylit, joissa tieto on etuoikeus, eivät toimi. On olennaista, että jokainen tiimin jäsen tietää, mikä heidän roolinsa on keskipitkän ja pitkän aikavälin tavoitteidesi saavuttamisessa.

– Avoimuuden, yhteistyön, ”paras idea voittaa” -kulttuurin luominen tiukkojen hierarkioiden sijaan on todella olennaista menestyksen suhteen. Eikä se silti voi korvata kovaa johtamista. Sinun on varmistettava, etteivät mädät omenat pilaa koko koria.

– Et voi ummistaa silmiä siltä, että jos 90 % tiimistä tekee kovasti töitä ja 10 % ei tee mitään. Et saa hyväksyä sitä, että poikkeat suunnasta, teet sivuasioita, jotka eivät todellakaan ole edullisia, jotka eivät ole tehokkaita. Sinun on tehtävä vaikeita päätöksiä.

– Sinun on käytävä vaikeita keskusteluja, sinun on tavallaan saatava myös ne, jotka eivät ole linjassa, takaisin linjaan, vakuuttamalla heidät ja ottamalla heidät mukaan matkalle.

– Keskity johtajuudessasi sinne, missä sinua tarvitaan, missä johtajuutta tarvitaan, sen sijaan, että aina ympäröisit itsesi parhailla tytöilläsi ja pojillasi ja pitäisit hauskaa ja tuntisit olosi upeaksi. Se on ihanaa ja se on virhe, jonka useimmat johtajat tekevät. Etsi heikosti suoriutuvia, etsi niitä, jotka poikkeavat strategiselta polulta. Tähän sinun on sijoitettava aikasi.

– Tästä näkökulmasta yhteenvetona oletettujen ristiriitojen yhdistäminen tekee johtajasta suuren. Ja minulle se on strategia ja operatiivinen huippuosaaminen. Se on transformatiivinen yhteistyökulttuuri strategian saavuttamiseksi ja silti tarkka, kova, motivoiva johtajuus.

Mainitsit epäonnistumiset. Onko jokin epäonnistuminen urallasi opettanut sinulle jotain, mitä et luultavasti olisi oppinut muuten?

– Luulen, että se oli nopeuden mantra. Tarkoitan, nyt kaikki puhuvat Kiinan nopeudesta. Mutta nopeus oli jo… tiedätkö, ”nopeat voittavat hitaat” -iskulauseet olivat jo 20 vuotta sitten.

– Putosin tavallaan tuon mantran ansaan jossain vaiheessa, kun kasvoimme. Se oli, että ”sinun on oltava siellä ja sinun on oltava ensimmäinen tietyissä asioissa markkinoilla.” Todellisuus on opettanut minulle, että se ei ole ehdottomasti totta.

Vuodet Jaguar Land Roverin ja Porschen ylimmillä positioilla opettivat Felix Bräutigamille paljon. Arttu Toivonen

– Eivät nopeat voita hitaita, eivätkä suuret voita pieniä. Lopulta hyvät menestyvät. Joten se on oppitunti, jonka olen oppinut, kun luulen olleeni melkein liian yliaktiivinen ja tavallaan runnonut asioita valmiiksi todella nopeasti sen sijaan, että olisin harjoittanut todella vankkaa pohdintaa ja oppimista muilta. Ei saa olla ylimielinen ajattelemaan tietävänsä kaiken. Anna itse asiassa muiden tehdä kalliit virheet, joita tehdään paljon alkuvaiheessa.

– Työskentele minimaalisten elinkelpoisten tuotteiden kanssa. Älä mene aina mukaan suureen projektiin, jossa on mukana miljoonia ja monia ihmisiä ja jonka on oltava täydellinen. Ole leikkisämpi. Kokeile asioita! Jos epäonnistut varhain, epäonnistut suhteellisen turvallisesti. Et ole tuhlannut paljon aikaa tai energiaa. Jos näet, että pilottikokeilusi toimii, skaalaa ylöspäin, investoi lisää resursseja. Mutta älä liioittele.

– Keskity oppimiseen, keskity kokeilemiseen ja tavallaan tee se, mitä teet, todella, todella hyvin, sen sijaan, että vain tekisit paljon ja mahdollisimman nopeasti.