Souvent taxé d’autoritaire, le cofondateur d’Apple a dirigé des entreprises pendant 35 ans, ce qui lui a permis d’affiner ses conceptions du management.
«Votre idée est merd****». Steve Jobs ne mâchait pas ses mots avec ses équipes. Le cofondateur d’Apple, mort d’un cancer du pancréas en 2011, n’a jamais appliqué les principes très actuels du «management bienveillant», qu’il aurait probablement qualifié d’antinomique par nature. «Quand on a des gens vraiment compétents, ils le savent et nous n’avons pas besoin de ménager leurs ego», se défendait-il en 1995, dans sa «Lost Interview», un entretien de 70 minutes mené par le journaliste Robert Cringely. Cependant, sous ses dehors autoritaires, le visionnaire a longuement réfléchi à la manière de diriger, élaborant des théories parfois à contre-courant, dont témoignent d’innombrables archives.
Steve Jobs était connu pour son tempérament colérique : dans les couloirs de ses entreprises, on racontait qu’emprunter le même ascenseur que lui pouvait s’avérer dangereux. Un collaborateur incapable de répondre correctement à ses questions pouvait être débarqué sur-le-champ, regagnant son bureau uniquement pour le vider. Mais contrairement aux apparences, le patron aimait être bousculé : en 1995, dans un entretien télévisé, le patron assurait accepter d’être contredit et l’encourageait même. «On ne recrute pas des gens intelligents pour leur dire ce qu’ils doivent faire, mais pour qu’ils nous expliquent ce qu’il faut faire», soutenait-il, confiant souhaiter être dépassé par ses subordonnés.
Il a ainsi érigé les désaccords en méthode de travail et non en dysfonctionnement, à rebours des usages contemporains. Difficile de savoir s’il aurait perpétué cette tactique dans notre époque bien différente. «Les jeunes générations ont une tolérance faible au conflit et n’hésitent pas à quitter leur emploi lorsque la situation est trop tendue», affirme au Figaro, Isabelle Tarty, la présidente de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (FIRPS). Avant de poursuivre : «le conflit est un révélateur des rapports de pouvoir, des besoins de reconnaissance, des tensions identitaires. Plutôt que de chercher à nier les conflits, l’entreprise a tout intérêt à les analyser et à les accompagner»
- Halte aux managers professionnels
Aux débuts d’Apple, Steve Jobs a cédé aux sirènes des managers professionnels, croyant les experts en ressources humaines qui recommandaient déjà de considérer la supervision comme un métier à part entière, et non une simple promotion. Sauf que «cela n’a pas marché du tout», diagnostiquait-il en 1985. Et de marteler, avec sa franchise coutumière : «Ils savaient manager, mais ne savaient rien faire d’autre».
Par la suite, il en était convaincu : les meilleurs leaders sont souvent d’excellents contributeurs individuels, qui n’aspirent pas nécessairement à donner des ordres mais acceptent de le faire car ils se sentent les mieux placés pour cette fonction. Une réflexion qui mériterait d’être rappelée à l’heure de la désaffection envers la fonction managériale, de peur d’une surcharge de travail ou de pression.
- Incitation à l’autonomie
Enfin, en 1985, à 30 ans et neuf ans après avoir lancé Apple, le dirigeant considérait que son travail le plus important consistait à recruter des talents. Un choix crucial car il estimait que «les meilleurs sont capables de s’autogérer», bannissant avant l’heure le micromanagement. Concrètement, selon lui, une bonne embauche dispense de surveiller chaque geste. La même année, dans une interview accordée à Playboy, il déclarait que les sociétés perdent en efficacité quand elles empilent des couches de management, entre ceux qui décident et ceux qui fabriquent.
En 1983, lors de l’Aspen International Design Conference, le natif de San Francisco appelait à donner aux employés une «responsabilité personnelle sur ce qu’ils font» : il ne voulait pas donner des ordres que d’autres exécuteraient, il souhaitait que le personnel concerné se sente «propriétaire d’une partie de l’entreprise». Dans la même veine, en 2010, à l’occasion de la conférence D8 (All Things Digital), interviewé par Walt Mossberg and Kara Swisher, il invitait à «diriger par les idées et non la hiérarchie» : il insistait pour que n’importe qui puisse partager ses bonnes intuitions et être entendu, au risque que sinon, les excellents éléments ne s’éternisent pas dans l’entreprise. Alors que la pénurie de talents demeure un problème dans plusieurs secteurs, la capacité à valoriser les initiatives des employés, qu’importe leur rang dans l’entreprise, pourrait s’imposer comme une solution.
Bien qu’Apple ait connu un phénoménal succès, Steve Jobs tenait à garder l’esprit d’une startup, en évitant d’adopter trop de procédés bureaucratiques, afin de préserver la vitesse, la responsabilité individuelle, la proximité et la capacité à agir rapidement. Des convictions qui ont infusé chez le géant de l’informatique : de nos jours, l’organisation ne compte encore que peu de strates, avec une prise de décision centralisée. Reste à savoir si John Ternus, nommé directeur général d’Apple en remplacement de Tim Cook à compter du 1er septembre, s’inscrira dans cette logique ou marquera une rupture.