Enrico Cardile, commençons par les bases : pouvez-vous nous décrire le poste de directeur technique ? En quoi consiste-t-il ? À quoi ressemble votre quotidien ?

Le poste est facile à décrire. Je suis responsable de tout le développement de la voiture. En gros, toutes les activités liées à la conception de la voiture et au développement des outils dont nous avons besoin pour améliorer ses performances. Ce rôle va du concept initial au développement aérodynamique et à la dynamique du véhicule, et comprend la soufflerie, la CFD et les outils de validation.

Décrire le quotidien est plus difficile, car il n’y a absolument aucune routine. Je suis chanceux à cet égard. Je participe à des discussions toute la semaine et je peux voir comment divers projets mûrissent et progressent. C’est très excitant, très dynamique, et j’adore ça. Ce n’est pas du tout répétitif et c’est absolument addictif. Je suis payé pour vivre ma passion, donc, comme je le dis, j’ai de la chance.

Aston Martin F1 a réuni un impressionnant panel de grands noms techniques. Comment l’équipe est-elle organisée pour éviter que les gens ne se marchent sur les pieds ?

Nous n’avons aucun problème à cet égard. Au contraire, nous essayons plutôt de trouver la meilleure façon de collaborer et de combiner nos efforts, plutôt que de travailler en vase clos. C’est essentiel pour nous, comme pour toute équipe de F1 : partager les informations, créer quelque chose qui soit plus riche que la somme des parties. Ce n’est certainement pas un problème d’avoir tous ces bons ingénieurs dans le même bâtiment, travaillant ensemble.

Chacun a un rôle bien défini et personne n’essaie de faire le travail des autres. La clé du succès réside dans la circulation de l’information au sein de l’organisation. Celle-ci doit être fluide. Nous devons parvenir à une bonne intégration afin d’éviter les malentendus qui entraînent des retouches, une perte de temps et une baisse de performance.

C’est un lieu de travail très stimulant. L’équipe regorge de talents en ingénierie. Pour moi, le principe est que, lorsque je participe à une réunion, je ne dois pas être la voix de l’expert. Si c’est le cas, c’est qu’il y a un problème. Les personnes à qui je m’adresse, les spécialistes, doivent être les meilleurs dans leur domaine. Plutôt que de leur fournir des solutions à la demande, je dois exploiter leurs compétences, leurs connaissances et leur expérience.

Quel est donc votre rôle dans ces réunions ?

La vision. J’apporte la vision de l’organisation, j’apporte de la clarté, j’apporte la prise de décision. Si je fais correctement mon travail, mon rôle consiste à poser la bonne question au bon moment, à comprendre la réponse et à prendre une décision en conséquence.

Êtes-vous quelqu’un qui a besoin de disposer de toutes les informations avant de prendre une décision ? Vous fiez-vous parfois à votre instinct ?

Je pense être assez équilibré à cet égard. Je n’ai pas peur de prendre des décisions et je n’ai pas besoin de disposer de 100 % des informations disponibles. Parfois, dans une équipe de F1, il faut prendre une décision avec les informations dont on dispose… puis continuer à travailler sur le problème. Si, une ou deux semaines plus tard, grâce à davantage d’informations et d’analyses, nous nous rendons compte que la décision était erronée, je n’ai aucun problème à changer de direction.

Au final, ce qui compte, c’est de gagner. Il ne s’agit pas de savoir qui a eu tort ou raison, et ce n’est pas une culture du blâme. Cela s’applique à tout le monde : il n’y a rien de mal à changer d’avis et à changer de direction. Nous devons garder à l’esprit l’objectif final : il ne s’agit pas d’avoir raison ou tort au départ, mais de gagner à la fin.

Vous verrons-nous sur les circuits cette année ?

Je ne prévois pas d’assister à des courses cette année. Il y a tellement de travail à faire ici, au campus technologique AMR, et je me concentre entièrement sur le projet de voiture 2026. Mais l’année prochaine, oui, vous me verrez sur les circuits.

Et que pensez-vous du campus technologique AMR ?

La première fois que je suis entré dans la soufflerie, j’ai vraiment eu le souffle coupé. C’est une technologie puissante, mais c’est aussi une œuvre d’art. Cela vaut pour l’ensemble du campus technologique et pour bon nombre des installations qui s’y trouvent.

Il y a un énorme potentiel à exploiter, mais nous devons travailler dur. Il ne suffit pas d’appuyer sur un bouton : tirer le meilleur parti de ces installations est un travail de longue haleine. Mais ce n’est pas grave, car nous avons ici des personnes dévouées qui ont une feuille de route claire et des priorités bien définies pour une amélioration progressive qui nous permettra d’utiliser tout cela mieux cette semaine que la semaine dernière.

Le campus technologique AMR est votre nouveau lieu de travail, mais avez-vous déménagé en Angleterre ?

Oui. Je veux m’engager pleinement, me concentrer pleinement, sans distraction. Je suis maintenant entièrement ici, ma femme est ici aux deux tiers et en Italie pour un tiers, mais elle sera bientôt à 100 % au Royaume-Uni. Je ne pourrais pas avoir la concentration que ce travail exige si ma vie était partagée entre l’Italie et ici.

Pour être clair, j’ai décidé de rejoindre Aston Martin et de déménager au Royaume-Uni parce que c’est un projet extraordinaire, avec un engagement incroyable et une forte volonté de gagner de la part du propriétaire. Le Technology Campus est la preuve de l’énergie et de l’engagement que Lawrence Stroll consacre à ce projet. Je suis tombé amoureux de sa détermination, de sa vision et du Technology Campus qu’il a construit pour la concrétiser.

Un Italien qui quitte Ferrari, c’est un événement. Jusqu’à présent, vous avez fait toute votre carrière à la Scuderia. Le passage chez Aston Martin représente-t-il un choc culturel ?

Je pense qu’il y a une différence de culture. Les objectifs sont les mêmes : tout le monde vise la victoire, mais l’équipe F1 de Ferrari a une histoire très longue et stable, avec des processus et des outils bien établis. Ici, nous sommes encore en train de mettre tout cela en place. Nous avons le nouveau tunnel aérodynamique, le nouveau simulateur, et nous devons travailler pour exploiter le potentiel de ces outils. Nous devons également développer les processus au sein de l’entreprise pour notre façon de travailler, en mettant en place une organisation qui évite le gaspillage.

C’est l’un des premiers messages que j’ai transmis à mon équipe lorsque j’ai commencé : nous devons trouver notre identité et utiliser notre vision pour façonner l’organisation afin qu’elle fonctionne comme nous le souhaitons. Il est tout à fait acceptable de s’inspirer d’autres sources, mais copier ce qui a été fait ailleurs n’est pas la solution.

Nous devons construire quelque chose qui repose sur nos forces et nous permette de travailler sur nos faiblesses. Nous voulons être la référence, pas un clone de la référence existante. On ne peut pas simplement copier ce que font les autres, même s’ils réussissent, car cela revient à être un suiveur plutôt qu’un leader, et ce n’est pas la voie du succès.

C’est un travail en cours qui avance pas à pas. J’ai une vision claire et un plan précis, convenus avec Andy Cowell, Adrian Newey et Lawrence Stroll, sur ce que nous devons faire pour améliorer l’organisation.

D’autres membres de la direction technique ont été recrutés dans d’autres équipes. On peut supposer que vous apportez une nouvelle perspective ?

Je ne sais pas si elle est nouvelle, mais elle sera inévitablement différente. Chaque fois qu’une nouvelle personne rejoint l’organisation, quel que soit son niveau, elle apporte une façon différente de faire les choses, basée sur les expériences positives qu’elle a vécues ailleurs. C’est à l’organisation de les comprendre et de retenir celles qui peuvent améliorer notre façon de travailler. C’est un processus dynamique, mais l’équipe s’en trouve toujours enrichie.

Vous mentionnez le PDG et directeur de l’équipe Andy Cowell et le directeur technique Adrian Newey. Comment fonctionne la structure ? À qui rendez-vous compte ?

Je rends compte aux deux. À l’un ou à l’autre, selon les différents aspects du travail, mais les deux sont mes patrons. Encore une fois, j’ai beaucoup de chance. C’est une équipe formidable et je suis entouré de personnes exceptionnelles.

Andy Cowell a évoqué son souhait de faire de l’équipe une machine à innovation créative et chaotique. Comment s’y prendre pour y parvenir ?

Tout revient à être la référence. Nous devons faire les choses différemment des autres équipes, et pour cela, nous devons être innovants et ne pas craindre que ce processus s’accompagne d’un peu de chaos. Nous devons gérer ce chaos, car il apportera des aspects positifs et une plus grande innovation que si nous étions une organisation extrêmement structurée et rigide. Cela n’apporterait pas grand-chose à la voiture.

Cette approche est plus stimulante. Nous ne serons jamais satisfaits, jamais heureux, car dès qu’une chose fonctionne, nous cherchons déjà la suivante. Nous pousserons les gens – de manière positive – et fixerons des objectifs ambitieux. Nous soutiendrons nos collaborateurs et resterons proches d’eux, nous nous efforcerons de comprendre pourquoi ils rencontrent des difficultés et nous découvrirons ce que l’organisation peut faire pour résoudre ces problèmes.

L’idée est que personne ne soit laissé sans aide et que les défis difficiles ne soient pas un problème que la personne doit résoudre seule, mais que l’organisation doit résoudre. Nous devons former une grande famille pour obtenir des résultats. C’est grâce à cette motivation continue et positive que je peux contribuer à stimuler l’innovation, le chaos et la créativité.