Carrefour Italia, Mastrolia al debutto con gli ex Gs: «I prodotti del gruppo saranno almeno il 20%. I prezzi? Non è nostro interesse tenerli alti»

di
Daniela Polizzi

Il presidente esecutivo di NewPrinces: «Metà dell’assortimento sarà a marchio del distributore. Siamo in attesa delle autorizzazioni comunali per il cambio del nome, investiremo 200 milioni. Chiudere la domenica non risponde alle esigenze del mercato»

Angelo Mastrolia è entrato nella fase operativa del rilancio dei supermercati Carrefour in Italia, destinati a tornare progressivamente sotto le insegne dello storico marchio GS. L’operazione è un passaggio strategico per NewPrinces, che estende a valle un modello di integrazione industriale costruito negli anni attraverso acquisizioni mirate e una presenza sempre più strutturata lungo la filiera agroalimentare.
«I prodotti realizzati direttamente attraverso le nostre industrie e le nostre filiere — spiega l’imprenditore, presidente esecutivo di NewPrinces  — genereranno tra i 400 e i 500 milioni di euro di fatturato industriale e rappresenteranno circa il 15% del giro d’affari complessivo della rete». Classe 1964, nato a Salerno, Mastrolia ha appena firmato l’acquisizione di Carrefour Italia dopo una sequenza di operazioni straordinarie — Princes nel Regno Unito, Plasmon e lo stabilimento Cinzano in Piemonte — che in 12 mesi hanno portato NewPrinces da 750 milioni a 6,9 miliardi di euro di fatturato. Un percorso che consolida un gruppo industriale con una presenza sempre più estesa lungo l’intera catena del valore, dalla produzione alla trasformazione, fino alla distribuzione finale. L’ingresso diretto nella grande distribuzione colloca l’imprenditore al centro del dibattito economico su inflazione, consumi e formazione dei prezzi.
Sul ritorno all’ipotesi di chiusure domenicali dei negozi, la valutazione è netta: «È una misura che non risponde alle esigenze attuali del mercato. Oggi il tema non è comprimere l’offerta, ma sostenere la domanda interna e preservare il potere d’acquisto delle famiglie, che negli ultimi anni è stato fortemente eroso». Sul fronte dei prezzi, Mastrolia condivide le ragioni dell’indagine avviata dall’Antitrust sulla ripartizione del valore lungo la filiera agroalimentare, in un contesto in cui l’Istat segnala un aumento dei prezzi alimentari del 24,9% tra il 2021 e il 2025.

«Prezzi alti rallentano i consumi»

«La struttura dei costi è profondamente cambiata. La maggior parte delle materie prime, agricole e non agricole, registra oggi livelli sensibilmente inferiori rispetto ai picchi degli anni scorsi. Le eccezioni sono circoscritte a pochi comparti, come carne e caffè. Anche i costi energetici, sia dell’elettricità sia del gas, sono in netto ridimensionamento».
Secondo Mastrolia, la rigidità dei listini non ha origine nella distribuzione. «Prezzi elevati comprimono i volumi, rallentano i consumi e finiscono per penalizzare l’intero sistema economico. Non è un interesse della grande distribuzione mantenerli. Il problema risiede in una parte dell’industria di marca che continua a difendere strutture di prezzo costruite in una fase emergenziale, quando i costi erano significativamente più alti. Oggi quella fase è superata, ma l’adeguamento dei listini non è avvenuto, creando una disconnessione evidente tra costi industriali e prezzi finali».
Quali sono i rischi in questa situazione?
«Il rischio è che si creino effetti strutturali. Se i prezzi non si adeguano ai costi reali, si riducono i volumi, si indebolisce la domanda e si innesca un circolo vizioso che penalizza anche l’industria stessa. La sostenibilità dei margini non può prescindere dalla sostenibilità dei consumi».

Il cambio di nome

A che punto siete con il rilancio di Carrefour?
«Siamo in attesa delle autorizzazioni comunali per il cambio di insegna dei 1.052 punti vendita: circa 300 in franchising, altrettanti in affitto e 400 in gestione diretta. Il modello prevede tre format: gli iper, più orientati alla convenienza e utilizzabili anche come piattaforme logistiche per l’horeca, cioè il canale alberghi, ristoranti e bar; i supermercati, che valorizzano l’integrazione tra produzione e distribuzione; infine i punti vendita Express, più indirizzati verso la prossimità urbana».
Quanto investirete?
«Circa 200 milioni di euro, includendo anche il riacquisto di alcuni immobili ritenuti strategici. Di questi, circa 50 milioni sono già stati allocati».
E l’occupazione?
«Per i 170 addetti coinvolti, la cassa integrazione prevista prima dell’accordo è stata revocata. Il confronto con le parti sociali oggi è focalizzato su percorsi di sviluppo, crescita delle competenze e stabilità occupazionale».

L’offerta

Come sarà composta l’offerta sugli scaffali?
«I prodotti a marchio del distributore avranno un’incidenza progressivamente crescente e nei prossimi tre anni puntiamo a una quota intorno al 50%. I brand del gruppo manterranno complessivamente un peso non inferiore al 20%. La quota della marca tradizionale è quindi destinata a ridursi verso il 30%. È un equilibrio che consente di migliorare il rapporto qualità-prezzo per il consumatore e di rendere l’offerta più coerente con l’evoluzione dei consumi».
Com’è il rapporto con le grandi marche?
«L’industria, soprattutto quella di marca, ha una grande responsabilità. Se i costi delle materie prime e dell’energia scendono, i listini devono adeguarsi. Continuare a chiedere aumenti oggi significa comprimere i consumi. Non è la grande distribuzione a spingere per i rincari, ma un’industria che spesso non rivede le proprie politiche di prezzo».

Private label

Puntate quindi sulle private label?
«Le private label sono prodotti di grande qualità. L’industria è perfettamente in grado di realizzare eccellenza anche senza il marchio. Ciò che conta sono le filiere strutturate, il controllo rigoroso dei processi produttivi, gli investimenti in qualità e le relazioni stabili lungo tutta la catena del valore. È su questi elementi che oggi si misura la solidità e la credibilità dei modelli industriali».

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19 gennaio 2026

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