di
Leonard Berberi
Parla al «Corriere» Kelly Ortberg, il manager chiamato a risollevare il colosso aerospaziale mondiale. «Con Leonardo partnership unica». Il ruolo di Trump sulle vendite e il piano di trasformazione dell’azienda
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Come si porta fuori dal pantano la più grande azienda aerospaziale del mondo? Kelly Ortberg sta cercando di trovare — e di dare — una risposta. Con oltre 37 anni di esperienza nel settore, a Ortberg è stato affidato uno degli incarichi più difficili degli ultimi decenni: stabilizzare Boeing, fermare le perdite, rassicurare i clienti e ricostruire il rapporto con la Casa Bianca. Soprattutto, convincere i passeggeri che i suoi aerei sono ancora i più sicuri, i più controllati e i più affidabili nei cieli.
Il tour in Europa
L’ultimo anno ha mostrato i primi segnali incoraggianti per questo gruppo da quasi 90 miliardi di dollari di ricavi, che impiega circa 182.000 persone. Abbiamo incontrato Ortberg negli uffici di Boeing a Roma, a pochi passi dall’Ambasciata degli Stati Uniti in Italia, al termine di un tour europeo — il primo da quando ha assunto la guida dell’azienda — che lo ha portato anche a Bruxelles e Varsavia. Roma è la sede di Boeing per il Sud Europa, da cui la managing director Anna Clementina Veclani guida un team di circa 140 persone in tutta Italia.
Il cambio dell’azienda
In un’intervista esclusiva di un’ora con il Corriere, l’amministratore delegato e presidente di Boeing non si è sottratto a nessuna domanda — nemmeno a quelle le cui risposte potrebbero deludere alcuni. «Dobbiamo avvicinarci di più alle nostre persone», ha detto Ortberg più volte nel corso della conversazione. «Una delle cose che sto facendo nell’ambito della trasformazione complessiva dell’azienda è lavorare sulla cultura aziendale».
E come si fa?
«Avvicinando la nostra leadership ai dipendenti. Sto viaggiando molto e, oltre a incontrare clienti e partner, incontro i nostri dipendenti per spiegare il cambiamento culturale che stiamo intraprendendo in tutta l’azienda. Credo davvero che dobbiamo avvicinarci alle persone che fanno andare avanti l’azienda. E penso che finora stiamo vedendo risultati piuttosto buoni con questo cambiamento culturale».
Qual è stata la parte più sorprendente o più significativa in questo percorso di trasformazione dell’azienda?
«Non direi che sono rimasto colpito in modo inatteso. Ho lavorato nell’industria aerospaziale per la maggior parte della mia carriera e ho lavorato molto a stretto contatto come fornitore di Boeing. Ma abbiamo perso la fiducia di molti dei nostri stakeholder sul mercato a causa di alcune delle nostre difficoltà. E dobbiamo davvero concentrarci sul riconquistare quella fiducia. E sono fermamente convinto che sicurezza e qualità debbano essere fondamentali per ristabilire la fiducia. Lasciamo che siano i nostri prodotti a parlare per noi e a fare il nostro marketing. E quindi abbiamo avviato un’importante attività e abbiamo rivisto profondamente le nostre persone e i nostri processi intorno alla sicurezza e alla qualità».
È soddisfatto dei risultati?
«Sono molto, molto soddisfatto dei risultati che stiamo vedendo. Il numero di difetti che gestiamo nelle nostre linee di assemblaggio finale è diminuito in modo significativo. Ogni singolo cliente con cui parlo mi dice che questi sono i migliori aerei che abbiano mai ricevuto dal punto di vista della qualità. E siamo stati molto più trasparenti. Abbiamo i clienti direttamente nelle nostre fabbriche mentre costruiamo gli aerei, che ci danno feedback. E stiamo facendo grandi progressi su questo fronte.
Quindi, il lavoro su questo fronte può essere considerato concluso?
«Abbiamo ancora del lavoro da fare per migliorare l’efficienza e fornire più formazione ai nostri meccanici che costruiscono gli aerei. Alcune delle nostre istruzioni di lavoro sono piuttosto complesse, il che aumenta il rischio di problemi legati alla qualità. Quindi stiamo rinnovando gran parte di quel lavoro. È un percorso pluriennale in materia di sicurezza e qualità, ma stiamo già ottenendo risultati piuttosto significativi. E ci sta aiutando a costruire, essendo più snelli, con una qualità più elevata. Siamo anche in grado di costruire più velocemente e in modo più efficiente».
E per quanto riguarda l’organizzazione interna, uno dei suoi temi?
«Il nostro management, in alcuni casi, fatica a lavorare oltre i confini organizzativi o geografici. Quindi, quando Boeing si riunisce, tutti lavorano su questo e lavorano insieme. Non c’è quasi nulla che non possiamo fare. Ma a volte siamo lenti a unirci. E quindi stiamo lavorando su come far sì che i team si riuniscano, lavorino più come team integrati, per essere più efficaci».
Sicurezza e qualità sono due dei pilastri principali della nuova Boeing…
«Non c’è dubbio che stavamo spendendo molte energie per correggere problemi di qualità, ma non arrivavamo abbastanza all’azione correttiva delle cause profonde. Quindi risolvevamo il problema, ma continuava a ripresentarsi. Dobbiamo arrivare al punto in cui facciamo effettivamente sì che il problema smetta di verificarsi. E quindi penso che sia stato un cambiamento di mentalità. Le faccio un esempio. Boeing ha rivisto il proprio processo produttivo per eliminare il cosiddetto “traveled work”, in cui i compiti non completati avanzano lungo la linea di assemblaggio creando rischi per la qualità. Invece, gli aerei ora si fermano a ogni stazione finché tutto il lavoro assegnato non è completato. Questo garantisce una maggiore coerenza, poiché i meccanici ripetono le stesse operazioni in un ambiente controllato. Il cambiamento riduce i difetti e abbassa il rischio che problemi possano sfuggire. Di conseguenza, il “traveled work” è stato significativamente ridotto sia nei programmi 787 che 737, migliorando la qualità complessiva degli aeromobili».
Lei vive a Seattle, giusto?
«Sì».
E si è trasferito lì, dove si trovano le linee di assemblaggio finale, a differenza dei suoi predecessori…
«Sì».
Qual era il suo messaggio nel farlo?
«Non mi sono limitato a trasferirmi a Seattle. Il mio ufficio si affaccia sul centro di consegna finale. Posso guardare fuori dalla mia finestra le code di ogni singolo aereo che si sta preparando per la consegna. Quindi so cosa sta succedendo. Il mio messaggio al team dirigenziale è: avvicinatevi alle persone che costruiscono e progettano i prodotti. È così che si capisce dove sono i problemi. E il vostro compito è abbattere le barriere all’interno dell’azienda e risolvere quei problemi prima che diventino più grandi».
Perché?
«Chiaramente in passato abbiamo avuto alcuni problemi piuttosto importanti che avrebbero potuto essere risolti in una fase molto più precoce se fossimo stati un po’ più vicini all’organizzazione e avessimo avuto una migliore percezione di ciò che stava accadendo. Quindi io vado in linea di produzione. Cammino lungo la linea di produzione. Cerco di dare l’esempio per l’organizzazione».
Ha detto che si tratta di un processo «pluriennale». A che punto di questo processo siete: al 30, 40, 50%?
«Non saprei attribuire una percentuale a questo. Dico ai nostri dipendenti e lo dico anche ai nostri clienti che stiamo girando l’angolo. Non abbiamo ancora girato l’angolo. Quindi abbiamo ancora del lavoro da fare. Dirò che abbiamo girato l’angolo una volta completati questi lavori di certificazione dei nuovi aeromobili, l’unica delusione per noi dell’anno scorso, che è stato un anno molto buono, è che non abbiamo completato le certificazioni del 737-10 e del 777-9. Quindi sono attività davvero, davvero importanti che dobbiamo portare a termine quest’anno. E ci aiuteranno a stabilizzare il nostro business e a permetterci di continuare a competere sul mercato con questi nuovi aerei, oltre ad aumentare la nostra produzione. Gran parte del nostro portafoglio ordini arretrati riguarda in realtà il 737 MAX 10. Quell’aereo deve entrare nel mercato e dobbiamo completarne la certificazione».
Quando vi aspettate questo? Quest’anno?
«Sì. Le certificazioni del 737 saranno completate prima di quelle del 777X. Abbiamo ancora molto più lavoro da fare sul 777. Quindi abbiamo detto che otterremo la certificazione del 737 quest’anno per consentire l’avvio delle consegne. Prevalentemente, le consegne dei nuovi aeromobili certificati inizieranno all’inizio del prossimo anno. E vogliamo ottenere anche la certificazione del 777X sempre quest’anno — proprio alla fine — così da poter iniziare le consegne anche il prossimo anno».
E per quanto riguarda il tasso di produzione del 737 MAX?
«Siamo riusciti a riportare la linea del 737 lo scorso anno quasi da zero dopo lo sciopero a 38 al mese. Abbiamo ottenuto l’approvazione della Faa per salire a 42 al mese, che è il livello attuale. E il nostro piano è di arrivare a 47 al mese più avanti quest’anno. Tutti i nostri programmi stanno aumentando la produzione. Lo scorso anno è stato un anno molto forte per i nuovi ordini di aeromobili per noi. Quindi i portafogli ordini sono a livelli record. La nostra opportunità ora è soddisfare quel portafoglio ordini con livelli più elevati di produzione di alta qualità».
State avendo difficoltà a reclutare lavoratori qualificati? Molte aziende aerospaziali hanno affrontato questo tema dopo la pandemia…
«Penso che i meccanici qualificati restino ancora una sfida per noi, per assicurarci che entrino e che vengano formati. Ora riconosciamo che dobbiamo fare più formazione prima che vadano a lavorare sull’aereo. Quindi abbiamo rivisto questo aspetto. Penso che stia migliorando. Non sento che sia un vincolo importante per noi in questo momento».
E per quanto riguarda i problemi della catena di approvvigionamento?
«Anche la supply chain sta migliorando, anche se ci sono ancora aree in cui abbiamo margini di miglioramento. E in parte è dovuto alla forte domanda di mercato. Sia noi sia il nostro principale concorrente stiamo aumentando i tassi di produzione. In generale utilizziamo la stessa catena di approvvigionamento. Quindi la domanda sta aumentando e lo stesso vale per il mercato aftermarket. Le compagnie aeree stanno volando i loro aerei più a lungo. C’è più servizio, supporto, manutenzione e ricambi necessari nell’aftermarket. Quindi ci sono tutte queste tre tipologie di domanda che stanno esercitando pressione sulla supply chain. E penso che abbia richiesto del tempo per adeguarsi e prepararsi a supportare tutto questo».
Questo sta influendo sulla vostra produzione?
«La supply chain ha fatto un ottimo lavoro nel migliorare le proprie prestazioni, le consegne puntuali. Gestiremo sempre qualche componente in ritardo qua e là, ma non è a un livello tale da ostacolare la nostra produzione o da costringerci a spostare il lavoro. Ora, diventerà una sfida maggiore man mano che aumentiamo i ritmi. Una delle cose che ci ha aiutato a stabilizzare la supply chain è che avevamo molte scorte, perché quando i tassi del 737 sono diminuiti, abbiamo comunque continuato a ricevere tutti i materiali. Questo ci ha aiutato a gestire la situazione e a riequilibrare la supply chain rispetto alla nostra domanda produttiva. Ma ridurremo questo livello di inventario mentre aumentiamo i ritmi, e ci allineeremo maggiormente, direi, con la supply chain in termini di capacità di soddisfare il nostro profilo di domanda».
Il mondo sta affrontando le conseguenze della guerra in Medio Oriente. Questo avrà un impatto su di voi?
«Penso che dipenda davvero da quanto durerà questa situazione e da cosa accadrà in futuro ai prezzi del petrolio. E non ho una sfera di cristallo per dirlo. Dirò solo che più a lungo il petrolio resterà a livelli elevati e più a lungo durerà la guerra, maggiore potrebbe essere l’impatto che vedremo».
Qualche cliente vi ha già chiesto di ritardare le consegne di nuovi aeromobili?
«Non lo stiamo vedendo».
Ma potrebbe succedere?
«Dovremo aspettare e vedere come si evolverà tutto questo. Da un punto di vista macro, ogni volta che si verificano eventi come questo, in cui vediamo instabilità regionale, il traffico di mercato tende a riprendersi piuttosto rapidamente. Potrebbe riprendersi in modo leggermente diverso a livello regionale rispetto a prima, ma in senso macro la crescita del mercato e il traffico sono molto resilienti. E quindi, se non volano su una certa rotta, generalmente ne volano un’altra. Quindi penso che riusciremo a gestire questa situazione».
Pensa che siamo più abituati a grandi shock?
«Di solito hanno un certo impatto sull’aerospazio commerciale, che si tratti di una pandemia o di instabilità regionale. C’è sempre un certo livello di impatto perché i viaggi sono integrati nel Pil di ogni azienda. Penso che in questo caso, con i prezzi del carburante a 100 dollari al barile, sia molto difficile, perché i prezzi del carburante per jet aumentano e le marginalità diminuiscono, creando pressione; anche i prezzi dei biglietti aumentano e questo potrebbe rallentare la domanda. Quindi credo che dobbiamo semplicemente osservare l’impatto economico complessivo a livello globale e questo potrebbe causare un leggero rallentamento dei mercati».
E qual è la situazione di Boeing su questo fronte?
«Una cosa che mi fa sentire molto fiducioso è che abbiamo un portafoglio ordini così forte che anche se vediamo un rallentamento globale della crescita economica, sono convinto che la domanda di aeromobili rimarrà, che la domanda del portafoglio ordini rimarrà. Un cliente potrebbe voler posticipare le consegne, ma un altro sarà lì a dire “io voglio, io ho bisogno di più”. E in parte questo perché una buona porzione della domanda attuale è di sostituzione. E i prezzi elevati del carburante sono un problema, ma questi nuovi aeromobili sono anche più efficienti dal punto di vista dei consumi. Quindi, con prezzi del carburante elevati, le compagnie vorranno davvero accelerare il ritiro degli aerei più vecchi e introdurre quelli nuovi, più efficienti. In senso macro, il traffico tende a riprendersi, di solito più rapidamente di quanto tutti prevedano».
Lo scorso anno è stato un buon anno per Boeing sul fronte degli ordini. Quanto di questo risultato può essere attribuito a Donald Trump?
«Il presidente degli Stati Uniti è stato sicuramente molto utile e l’amministrazione sostiene qualsiasi campagna globale che portiamo avanti. L’amministrazione Trump si è concentrata molto sul riequilibrio degli scambi commerciali per i Paesi che presentano uno squilibrio. Un modo rapido per affrontarlo è acquistare aeromobili, e quindi abbiamo visto molti casi, in particolare dal Medio Oriente, in cui le discussioni commerciali includevano anche grandi acquisti di aerei. Quindi è stato molto utile per noi e mi aspetto che continui anche in futuro, man mano che queste discussioni commerciali verranno formalizzate in contratti e accordi».
Ma non è solo merito suo.
«L’amministrazione è molto utile. Ma guardi, abbiamo anche ottimi prodotti sul mercato. Lo scorso anno è stato il secondo numero più alto di ordini per il 787, il che è importante per l’Italia per tutto il lavoro che viene svolto qui sul 787. Quindi, sa, c’è una domanda davvero forte sul mercato ed è un ottimo prodotto. Penso quindi che anche il prodotto abbia contribuito a queste vendite. E l’avvicinamento del 737 MAX 10 alla certificazione ha aiutato anche le nostre campagne di vendita».
Ma Donald Trump è anche contrariato dal fatto che i nuovi 747, gli «Air Force One», siano in ritardo…
«Parlo con lui anche di questo. Nell’ultimo anno abbiamo stabilizzato quel programma. Il calendario è stato rispettato molto bene. Penso che siamo in una buona posizione per consegnarli e soddisfare il nostro cliente, un cliente molto importante».
Forse il cliente più importante.
«Non c’è dubbio che sia deluso dal fatto che siamo in ritardo e penso che abbia tutto il diritto di esserlo. Quindi questa è una parte del ripristino della fiducia: eseguire e consegnargli il prodotto che ha ordinato».
Airbus, il vostro principale concorrente sta sviluppando un nuovo concetto di aeromobile. E voi?
«Stiamo sempre lavorando a qualcosa di nuovo. Ma il mercato deve essere pronto per un nuovo aeromobile. Noi dobbiamo essere pronti dal punto di vista finanziario per poter realizzare un nuovo aeromobile. E dobbiamo anche avere la maturità tecnologica con la giusta soluzione di motore. E non penso che questi criteri siano soddisfatti. Non siamo ancora in una posizione finanziaria tale da poter lanciare un nuovo aereo, anche se stiamo facendo progressi. Anche il mercato non è pronto, come dimostra la forte domanda per i modelli esistenti. Ancora più importante, la durabilità dei motori è risultata insufficiente e le compagnie aeree vogliono che l’affidabilità migliori prima di qualsiasi nuovo sviluppo. Potremmo aver spinto troppo sull’efficienza nei consumi a scapito della durabilità, quindi ora stiamo lavorando con i fornitori per ristabilire un equilibrio e ricostruire la fiducia prima di procedere».
La Cina sta investendo in un velivolo a corridoio singolo con il Comac C919. Considera questo aeromobile un concorrente del 737 e dell’A320, o solo nel mercato asiatico dato che non è certificato in Europa e negli Stati Uniti?
«Considero certamente la Cina come un concorrente nel lungo periodo. Il loro aeromobile al momento non è certificato nei Paesi occidentali, né da EASA né dalla FAA, il che significa che non può operare in quegli spazi. Quindi il mercato sarà più limitato finché non otterranno quella certificazione. Stanno vendendo aerei C919 alle compagnie cinesi. E questo sta sottraendo quote a un mercato che probabilmente sarebbe stato servito da altri. Ma al momento hanno un tasso di produzione relativamente basso. Noi stiamo consegnando aeromobili in Cina proprio mentre parliamo. Abbiamo consegne distribuite durante tutto l’anno».
Ci sono notizie di un potenziale ordine di 500 aeromobili Boeing da parte delle compagnie cinesi. Direbbe che un ordine del genere sarebbe una spinta importante e un segnale forte della relazione tra Boeing e la Cina?
«La Cina è un mercato molto importante, un cliente molto importante. Quindi spero che un accordo commerciale tra i due Paesi includa anche ulteriori aeromobili. Penso che dobbiamo seguire la linea indicata dal nostro governo. Quindi lo stiamo chiaramente osservando e siamo fiduciosi. I clienti delle compagnie aeree cinesi sono molto importanti per noi. E oggi operano molti dei nostri aeromobili. Quindi una base clienti molto importante. E negli ultimi cinque anni non abbiamo ricevuto ordini dalla Cina. Quindi è importante che torniamo in carreggiata e che intercettiamo nuovamente parte del mercato cinese».
La sua visita in Europa è già una notizia in sé. Perché ha fatto questo viaggio?
«L’Europa è molto importante per Boeing, sia dal punto di vista del mercato finale, sia come partner fondamentale dal punto di vista della catena di approvvigionamento. E siamo presenti in Italia da 75 anni, contribuendo allo sviluppo aerospaziale del Paese e alla più ampia crescita economica. Boeing ha una solida rete di fornitori diretti e indiretti in molteplici segmenti lungo la catena del valore e una spesa media nel Paese di circa 1 miliardo di dollari all’anno. L’industria italiana è presente su tutti i modelli degli aeromobili civili Boeing e su diverse piattaforme militari».
Sta cercando di espandere il vostro ruolo in Europa?
«Man mano che vediamo aumentare i requisiti sovrani, penso che ci sarà ulteriore crescita. La buona notizia è che ci saranno maggiori finanziamenti, in particolare nel settore della difesa in Europa. Il modo in cui affrontiamo il mercato cambierà nel tempo. Molte più partnership, molte più alleanze. Credo che portiamo ancora alcune capacità uniche sul mercato, ma invece di vendere semplicemente i nostri prodotti direttamente in un Paese europeo, sarà probabilmente molto più attraverso partnership con aziende locali. E abbiamo già molte di queste partnership in essere».
Come la vostra partnership con Leonardo.
«Il lavoro che svolgiamo con Leonardo è quasi un caso di studio delle opportunità che abbiamo nel lavorare insieme in Europa. E penso che saremo in grado di sfruttarle e svilupparle ulteriormente per nuove opportunità. Ma credo che nel complesso la nostra relazione sarà fatta di partnership sempre più integrate».
Pensa che l’Europa abbia investito poco nella difesa e che questo le consentirà di espandere la vostra presenza qui?
«Non c’è dubbio che nei prossimi anni gli investimenti in Europa nei programmi di difesa saranno molto più elevati, il che significa che ci saranno più opportunità. Ma man mano che questi investimenti crescono, cresce anche la capacità della base industriale qui in Europa. E lo riconosciamo. Ecco perché dico che la partnership diventerà più importante, perché sappiamo che in alcune aree la base industriale deve rafforzarsi qui in Europa per fornire quella capacità sovrana. Quindi penso che collaboreremo con essa, porteremo il meglio di ciò che Boeing può fare, lavoreremo con i migliori partner fornitori qui in Europa e, si spera, saremo in grado di far crescere sia il nostro business sia quello sviluppato localmente».
Cosa porta Leonardo a Boeing?
«I nostri portafogli sono piuttosto complementari. Sono un fornitore molto importante nei nostri programmi di aeromobili commerciali. Probabilmente il contributo più noto è quello che hanno sul 787. Ed è un contenuto esclusivo. Nessun altro lo fornisce oltre a Leonardo. Ma un altro esempio della nostra partnership è la possibilità di prendere qualcosa che Leonardo ha e poi venderlo nel mercato statunitense. Il programma di elicotteri MH-139, su cui abbiamo collaborato con Leonardo. Apportiamo alcune modifiche a quell’aeromobile per venderlo all’US Air Force e con grande successo, e lo stiamo facendo proprio ora. La partnership rafforzerà la nostra capacità di perseguire opportunità in tutta Europa, consentendo al contempo ai nostri partner europei di accedere e competere in un mercato globale più ampio. Come accennato, gli elicotteri sono un’area in cui Boeing e Leonardo hanno una forte complementarità e sinergie, come dimostrato non solo dalla vittoria del programma MH-139 negli Stati Uniti, ma anche dal programma Chinook in Italia, di cui Leonardo ha avuto la co-produzione e continua a guidare il supporto alla flotta. Su quest’ultimo, stiamo lavorando congiuntamente a un supporto logistico PBL (Performance-Based Logistics) dei componenti per la flotta per ottenere un miglioramento significativo della prontezza operativa. In generale, Boeing è pienamente aperta alla cooperazione e a colmare alcune lacune di capacità, come il trasporto pesante a rotore esteso e gli aerei per pattugliamento marittimo, sui quali potremmo collaborare per rafforzare le capacità chiave dell’Italia. Inoltre, Leonardo ha anche alcune collaborazioni storiche sia su velivoli militari sia su armamenti, sulle quali possiamo costruire ulteriormente».
In quale ambito vede un possibile ampliamento della partnership con Leonardo?
«Penso che l’opportunità immediata che abbiamo insieme sia aumentare la produzione, in particolare sul programma 787. Per assicurarci di essere allineati, siamo passati da un tasso di produzione di cinque al mese all’inizio dello scorso anno a sette al mese. Ora ci stiamo stabilizzando a otto al mese e vogliamo arrivare a un ritmo di produzione di dieci al mese. E Leonardo è fondamentale per noi per raggiungere questo ritmo. Quindi discuteremo di ciò che dobbiamo fare insieme per assicurarci di essere allineati, affinché le consegne puntuali siano garantite e i prodotti siano di alta qualità».
Negli ultimi anni, la sostenibilità sembra essere scivolata fuori dalla lista delle priorità.
«Non credo che il nostro impegno verso la sostenibilità sia cambiato — potrebbe essere solo una questione di percezione pubblica. Ci concentriamo sull’efficienza dei consumi, sul rendere i nostri aeromobili e motori compatibili con i carburanti SAF e sull’aiutare a collegare l’ecosistema per aumentare la produzione di SAF. Sebbene la disponibilità e il costo dei SAF rimangano una sfida, stiamo anche migliorando l’efficienza negli aerei esistenti e nei progetti futuri».
Qual è il suo aereo preferito?
«Mi piacciono tutti. Ma la mia preferenza personale è il 787, perché all’inizio della mia carriera ho effettivamente lavorato allo sviluppo del 787. Quindi ho un orgoglio personale per quel bellissimo aeromobile. Detto questo, il nuovo 777X è un aereo straordinario».
Ma non è frustrato, come alcuni dei suoi clienti, dal fatto che l’aeromobile non sia ancora disponibile?
«Sono certamente frustrato, ma non ho perso la speranza. Lo porteremo sul mercato. È un ottimo aeromobile. Una volta che sarà sul mercato, avrà grande successo».
Il 777X è un aeromobile molto grande. Ma lo state sviluppando in un momento in cui Emirates e altre compagnie stanno ritirando aerei ancora più grandi, come l’A380. Pensa che il ritiro di questi superjumbo sia un errore da parte delle compagnie?
«Non credo si debba vedere come se stessero ritirando gli aerei più grandi. Penso che stiano ritirando gli aerei a quattro motori. Vorrebbero aerei grandi, ma vogliono una soluzione bimotore efficiente nei consumi. E penso che questa sia l’offerta che abbiamo con il 777X. È un aeromobile bimotore, molto efficiente nei consumi. E coprirà il rimpiazzo di parte delle loro flotte esistenti di grandi aeromobili con un aereo leggermente più grande. C’è sicuramente una chiara domanda per un grande aeromobile bimotore. Lo scorso anno è stato anche un anno molto forte per gli ordini del 777X. Quindi i clienti stanno aspettando con grande interesse che questo aeromobile venga consegnato. E alcuni dei 777 originali stanno raggiungendo la fine del loro ciclo di vita. Quindi questi aeromobili dovranno essere sostituiti. E questo è un aeromobile perfetto per farlo».
Ci sarà un successore del 757?
«Vedremo cosa verrà fuori».
Ma voi state “sostituendo” l’A380, entrando in quel segmento di mercato, con il 777X. D’altra parte, avete lasciato il segmento del 757 all’A321neo e all’A321XLR. Quando prevedete di tornarci?
«Beh, almeno una parte di quel segmento sarà coperta con il 737-10, che sarà la versione allungata con la maggiore capacità passeggeri della famiglia 737».
Pensa e si preoccupa della sua eredità?
«Non mi preoccupo della mia eredità. Mi preoccupo dell’eredità di Boeing. Voglio che le persone tornino a guardare Boeing e dicano: è quello che voglio. “Se non è Boeing, non parto”. E che vogliano vedere i migliori aeromobili di alta qualità sul mercato. E penso che se facciamo questo, sia nel nostro business commerciale sia in quello governativo, la Boeing ha un grande futuro davanti a sé e non dobbiamo inventarlo. Eravamo così. Quindi sappiamo cosa dobbiamo fare. Dobbiamo tornare alle nostre radici».
Quindi le ha fatto male che alcune persone abbiano detto «Se è Boeing, non parto», dopo gli errori?
«Sì».
22 marzo 2026
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