di
Leonard Berberi
Da giugno Lufthansa eserciterà l’opzione per salire al 90% del vettore (il 10% al Mef). Il ceo del gruppo: troppa concentrazione? No. Per competere con il resto del mondo le dimensioni sono importanti
«Per Alitalia siamo la casa migliore, con noi può salvarsi e crescere». È il giugno 2016, Carsten Spohr, il comandante di Airbus A320 che da un paio d’anni gestisce il gruppo Lufthansa, lo confida a margine di un evento della Iata a Dublino. In quel periodo la compagnia italiana aveva come azionista di minoranza Etihad, i conti non andavano bene e all’orizzonte si stavano addensando le nubi che porteranno poi al crac e all’amministrazione straordinaria nel maggio 2017. «Ci vorrà pazienza, noi dobbiamo farci trovare pronti», ha proseguito Spohr. «Prima o poi verrà il nostro momento».
Fattore 90 (per cento)
Dieci anni dopo, il giugno prossimo, il gruppo Lufthansa eserciterà l’opzione per salire dal 41 al 90% di Ita Airways (versando altri 325 milioni di euro), l’aviolinea tricolore creata per subentrare ad Alitalia. In mezzo, anni di discussioni e audizioni parlamentari, diversi progetti di investimento, interlocuzioni con pubblici e privati, la battuta d’arresto in coda al governo Draghi (quando alla cordata Msc-Lufthansa venne preferita quella guidata da un fondo Usa senza esperienza nella gestione di vettori), i continui battibecchi con l’Antitrust Ue per avere l’ok alle nozze italo-tedesche, qualche tentativo (anche da alcune stanze del ministero dell’Economia) di far saltare l’investimento a Roma sconfitto dal rapporto diretto tra Spohr e il ministro Giancarlo Giorgetti.
L’accordo di lungo periodo
«Noi siamo l’opzione migliore», ha ripetuto in ogni occasione il ceo del gruppo Lufthansa in tutti questi anni. Anche a costo di sfidare la corrente, dentro il colosso tedesco, contraria all’investimento nella società italiana perché i troppi cambi di governo degli ultimi decenni non erano certo rassicuranti. Il cambio di gestione di Ita diventerà concreto nei primi giorni del 2027, dopo l’ok della Commissione europea e del Dipartimento di Giustizia Usa. L’altro 10% potrà essere acquistato, sempre dal Mef, per 79 milioni dal 2028.
Un’integrazione rapida
Ma da mesi Lufthansa ha iniziato a integrare la compagnia italiana nel gruppo che comprende l’aviolinea omonima, Swiss, Austrian Airlines, Brussels Airlines, Eurowings, Air Dolomiti, il cargo, la manutenzione e una miriade di altre piccole società. Ad aprile è diventata ufficiale l’adesione a Star Alliance, mentre negli Usa si aspetta la luce verde delle autorità per la partecipazione ad «A++», la joint venture transatlantica che Lufthansa ha con United Airlines e Air Canada.
Il team a Francoforte
Una «costellazione» che Spohr — grande amante della Sardegna (dove ha casa) — gestisce oggi con un board esecutivo che ha ruoli ben precisi. La milanese Grazia Vittadini, in qualità di Chief technology officer, deve assicurarsi che tutto funzioni alla perfezione sul fronte tecnologico, informatico e dell’innovazione. Dieter Vranckx, Chief commercial officer, deve portare nelle casse del gruppo quanti più ricavi possibile. E a proposito di cassa, Till Streichert, Chief financial officer, deve controllare che i conti dell’azienda siano in ordine e in grado di affrontare gli investimenti e gestire i periodi di crisi. Mentre Michael Niggemann, Chief Hr & Legal officer, deve gestire i rapporti complicati con i sindacati, concedendo il giusto, senza comportare svantaggi competitivi.
L’uomo a Fiumicino
Negli Usa, il mercato più redditizio, il ceo del gruppo Lufthansa gode del rapporto forte con Scott Kirby, ceo di United (una delle compagnie più grandi del mondo). «Abbiamo un rapporto personale oltre che professionale», ha detto Kirby al Corriere. «Le nostre mogli sono amiche, andiamo in vacanza insieme». In Italia Spohr ha affidato la cloche di Ita Airways — o meglio: il «sidestick», essendo la flotta tutta Airbus — a uno degli uomini di cui si fida di più, Joerg Eberhart, comandante pure lui, per anni al vertice della veneta Air Dolomiti, poi capo delle strategie del colosso a gestire il dossier della privatizzazione della compagnia italiana e della società portoghese Tap.
Il primo utile
Al quartier generale a Fiumicino Eberhart da metà gennaio 2025 ha iniziato a fare dei cambi «chirurgici», non senza sollecitare le persone a portare idee nuove, a mettere in discussione le decisioni prese. «Agli azionisti ho detto che serviranno due anni perché Ita diventi profittevole, quindi non prima del 2026», ha riferito Spohr durante un’intervista nel 2025. È stato smentito. Ita ha chiuso in utile (209 milioni) già nel 2025.
La concorrenza esterna
Spohr respinge chi lo critica di favorire le concentrazioni nei cieli europei, favorendo un sistema che si basa sempre più sul gruppo Lufthansa, Air France-Klm (con Transavia), Iag (British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus), Ryanair, easyJet. «Bisogna competere con i grandi vettori asiatici, del Golfo Persico, americani, del Bosforo», ribatte il manager. «L’Europa non può difendersi da sola, non ha l’autonomia energetica, dovremmo almeno essere indipendenti sulla connettività aerea e questa è possibile soltanto se le grandi compagnie europee possono competere con le altre».
18 maggio 2026
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