Il 6 luglio Microsoft ha annunciato tagli per 4.800 posti di lavoro, di cui 3.200 solo in Xbox. Cosa sta succedendo nella divisione gaming guidata dalla nuova Ceo Asha Sharma?

Sono 3.200 lavoratori i dipendenti che verranno licenziati da Xbox entro il prossimo anno fiscale. Si inaugura con una catastrofica ondata di esoneri (1.600 con effetto immediato) il nuovo corso di Asha Sharma, l’attuale amministratrice delegata della divisione gaming di Microsoft che, appena pochi mesi fa, ha preso il posto dello storico Ceo Phil Spencer. Una massiccia ristrutturazione, queste le parole di Sharma, che punta a rimodellare l’assetto di Xbox, da tempo oramai in enorme difficoltà nonostante le diverse acquisizioni operate dalla compagnia di Redmond nel corso dell’ultimo decennio – non ultima, la più importante, quella di Activision/Blizzard – avviata nel 2021 per poi concludersi nel 2024 – per un totale di circa 70 miliardi di dollari. Un’acquisizione che, a quanto pare, avrebbe contribuito ad una situazione già «non florida», come precisa la stessa Sharma, con margini di profitto «da 3 a 10 volte inferiori» rispetto alla concorrenza – motivo per cui la stessa Ceo si impegna a riportare la divisione in crescita entro il 2027. «La storia è piena di aziende che confondono la longevità con l’inevitabilità», conclude la Ceo, «Noi non saremo una di queste».

E il processo, oramai, sembra davvero inevitabile: come annunciato lunedì, quattro studi lasceranno Xbox Game Studios a partire da Compulsion Games (freschi di premio all’ultima edizione dei Game Awards con South of Midnight) e Double Fine Productions (lo studio di Tim Schafer, il co-creatore della serie Monkey Island) che tuttavia torneranno ad essere indipendenti, mantenendo la proprietà intellettuale e i rispettivi cataloghi di giochi. Scorporate, invece, Ninja Theory (lo studio della serie Hellblade, di cui di recente è stato annunciato un nuovo capitolo al Summer Game Festival) e Undead Labs, (i creatori di State of Decay) che tuttavia hanno raggiunto un accordo con i nuovi proprietari, i quali si impegnano a offrire i finanziamenti necessari per proseguire i rispettivi progetti che sono attualmente in corso. Incerta, invece, è la situazione di Arkane, lo studio del franchise Dishonored, per cui lo stesso fondatore si è detto disposto a trovare un accordo economico con Asha Sharma per riacquistarne la proprietà.



















































Game Pass, la promessa tradita

Per comprendere fino in fondo la portata della ristrutturazione voluta da Asha Sharma, è necessario allargare lo sguardo oltre i numeri dei licenziamenti e interrogarsi sulle scelte strategiche che, nell’arco di un decennio, hanno progressivamente eroso la posizione di Xbox nel mercato console. Il primo elemento da analizzare riguarda proprio Xbox Game Pass, il progetto su cui Phil Spencer ha costruito la propria eredità alla guida della divisione gaming di Microsoft. L’idea, sulla carta, era rivoluzionaria: trasformare Xbox nel “Netflix dei videogiochi”, superando la logica dell’acquisto singolo a favore di un modello di abbonamento capace di garantire entrate ricorrenti e fidelizzazione di lungo periodo. I documenti legali emersi durante il procedimento della Federal Trade Commission contro l’acquisizione di Activision Blizzard avevano rivelato le ambizioni interne dell’azienda: 77 milioni di abbonati entro l’anno fiscale 2026. Un obiettivo aggressivo, quasi utopistico, se confrontato con i dati che stanno emergendo in queste settimane. 

Secondo quanto riportato dal Wall Street Journal, infatti, Game Pass si attesterebbe oggi attorno ai 30 milioni di abbonati, un numero non solo lontanissimo dal traguardo dichiarato, ma addirittura in calo di circa quattro milioni rispetto ai 34 milioni comunicati ufficialmente da Microsoft nel 2024. Un dato che la stessa Sharma ha in parte confermato, riconoscendo come l’aumento dei prezzi dell’abbonamento su tutti il rincaro di quasi il 50% subito dal piano Ultimate – abbia raffreddato sensibilmente l’appeal del servizio, innescando ondate di cancellazioni di massa che hanno costretto l’azienda a fare marcia indietro con recenti riduzioni tariffarie. 

Il caso di Game Pass racconta bene un problema più ampio, che va oltre la singola metrica di abbonati mancati: la difficoltà strutturale di trapiantare nel settore videoludico un modello di business nato per lo streaming musicale e televisivo. A differenza di Netflix o Spotify, il consumo videoludico richiede hardware costoso, tempo di gioco prolungato e un impegno che mal si concilia con la logica del “assaggia e passa oltre” tipica delle piattaforme in abbonamento. Se a questo si aggiunge una base installata di console più ridotta rispetto alla concorrenza diretta e una struttura di costi già elevata – come la stessa Sharma ha ammesso nel memo interno relativo ai licenziamenti – si comprende perché un progetto concepito per sostenere l’intero ecosistema Xbox si sia rivelato, nella pratica, un moltiplicatore di spese più che di ricavi.

Xbox ha smarrito la propria identità

Ma la crisi di Xbox non si esaurisce in un problema di sottoscrizioni mancate. Dietro il declino della piattaforma si intravede una questione più profonda, di natura identitaria. Nei primi anni di vita, la console di Microsoft aveva saputo ritagliarsi un pubblico ben definito: quello degli appassionati di sparatutto multiplayer e produzioni action, con Halo a fare da bandiera di un intero ecosistema. Era un’identità netta, riconoscibile, capace di competere ad armi pari con un colosso come PlayStation proprio perché non tentava di replicarne il modello, ma ne proponeva uno alternativo e altrettanto solido. Con l’avvento di Xbox One, questa chiarezza di intenti ha iniziato a sgretolarsi. Nel tentativo di differenziarsi dalla concorrenza, Microsoft ha investito su periferiche e soluzioni hardware – il caso Kinect resta l’esempio più emblematico – che si sono rivelate costose scommesse fallite, prive di qualsiasi legame con l’identità originaria del brand. Nel frattempo, sia Sony sia Nintendo continuavano a rafforzare il proprio vantaggio competitivo attraverso la coltivazione di proprietà intellettuali first-party uniche e distintive, capaci di generare un legame emotivo duraturo con il pubblico.

Da console a servizio: la metamorfosi di Xbox

Di fronte a questa asimmetria, Microsoft ha scelto una strada diversa: anziché investire nella costruzione organica di nuove IP interne, ha puntato sull’acquisizione di studi terzi, in una progressione che dai team più piccoli è arrivata fino all’operazione da circa 70 miliardi di dollari per Activision Blizzard. È qui che si consuma la trasformazione più significativa: Xbox ha progressivamente smesso di presentarsi come una piattaforma con una propria identità creativa, per diventare un’azienda di servizi. Game Pass da un lato, accordi multipiattaforma dall’altro – basti pensare alla scelta di rendere Call of Duty disponibile anche su console concorrenti –  fino alla stessa retorica adottata da Sharma, che parla apertamente di «ripartire da zero con Xbox». Una dichiarazione che, più di ogni altra, certifica quanto il brand abbia smarrito la propria bussola: non più un ecosistema chiuso e distintivo, ma un contenitore di servizi e licenze la cui sopravvivenza dipende sempre meno dall’hardware e sempre più dalla capacità di generare valore su piattaforme che non sono più, di fatto, esclusivamente sue.

Xbox: la fine di un sogno?

La domanda da porsi qui non ammette, forse, una risposta netta. Xbox non si estingue: si trasforma, abbandonando quell’idea di console come oggetto identitario che ne aveva definito l’epoca d’oro, per farsi altro  – un nome che sopravvive alla forma che lo aveva generato. È la stessa traiettoria che attraversa buona parte dell’industria culturale contemporanea, dove il possesso cede il passo all’accesso e l’appartenenza a un ecosistema riconoscibile lascia spazio alla logica, più fluida e più impersonale, del servizio distribuito su ogni piattaforma. Resta da capire se in questa metamorfosi sopravviva ancora una traccia dello spirito originario del brand, o se Xbox, nel tentativo di rincorrere Netflix, Sony e in ultima analisi se stessa, abbia finito per disperdere non solo la propria identità, ma la ragione stessa per cui i giocatori avevano imparato a riconoscersi in essa. La storia, per riprendere le parole della stessa Sharma, è piena di aziende che confondono la longevità con l’inevitabilità: ma è forse altrettanto piena di aziende che, pur di non scomparire, hanno smesso di essere davvero se stesse.

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12 luglio 2026 ( modifica il 12 luglio 2026 | 11:53)

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