![](\"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/1756449670_863_app.png\"\/)
<\/p>\n di
\n Stefano Montefiori, corrispondente da Parigi<\/p>\n
Pinault resta presidente e maggiore azionista, ma fa un passo indietro nella gestione operativa della casa che raggruppa marchi globali come Gucci e Saint Laurent, Bottega Veneta e Balenciaga, Pomellato e Boucheron<\/p>\n
Fran\u00e7ois-Henri Pinault<\/b>, 63 anni, \u00e8 l\u2019uomo che in vent\u2019anni ha trasformato il gruppo fondato dal padre Fran\u00e7ois, abbandonando la grande distribuzione (da Fnac alla Redoute) per concentrarsi nel lusso e diventare uno dei leader mondiali del settore.\u00a0Oggi, 15 settembre, Pinault lascia il posto di direttore generale di Kering a Luca de Meo, 58 anni, il manager italiano <\/b>che lo stesso Pinault ha strappato alla Renault dopo tanti successi nel mondo dell\u2019auto. Pinault resta presidente e maggiore azionista, ma fa un passo indietro nella gestione operativa della casa <\/b>che raggruppa marchi globali come Gucci e Saint Laurent, Bottega Veneta e Balenciaga, Pomellato e Boucheron. Tocca adesso a de Meo, gi\u00e0 protagonista del rilancio della casa automobilistica, occuparsi della nuova fase di Kering.<\/p>\n
La presentazione<\/p>\n
I due leader si sono mostrati in pubblico l\u2019uno accanto all\u2019altro lo scorso 9 settembre nella sede del 40, rue de S\u00e8vres a Parigi, nell\u2019ex ospedale Laennec che ospitava l\u2019assemblea generale. Un momento importante nella storia del gruppo, e anche dell\u2019imprenditoria franco-italiana (come ricorda spesso Pinault con una battuta, Kering \u00e8 il pi\u00f9 italiano dei gruppi francesi e il pi\u00f9 francese dei gruppi italiani<\/b>. Nel 2023 ha rappresentato il 21 per cento del giro d\u2019affari della moda in Italia e l\u20191,7 per cento del totale delle esportazioni italiane). \u00abLuca \u00e8 uno stratega e un uomo che comprende i marchi \u2014 ha detto Pinault per spiegare la scelta di de Meo \u2014. E anche un appassionato del prodotto che comprende ci\u00f2 che rappresentano una maison, uno stile, un patrimonio. Questa sensibilit\u00e0 verso la cultura dei marchi, verso il loro linguaggio proprio, \u00e8 essenziale per dirigere un gruppo come il nostro\u00bb.
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n<\/p>\n
I conti, le strategie<\/p>\n
De Meo, raro caso di manager invitato ai vertici della moda e del lusso non essendosene mai occupato prima, \u00e8 chiamato a riportare i risultati finanziari del gruppo agli splendori pre-Covid. Kering ha annunciato a luglio una diminuzione del 16% del suo giro d\u2019affari, e un indebitamento per 9,5 miliardi di euro. Grande attenzione si concentra su Gucci,<\/b> la maison che negli anni dell\u2019esplosione del direttore creativo Alessandro Michele ha fatto registrare vendite record ma che nel primo semestre 2025 ha riportato un calo nei ricavi del 26%. \u00abOggi non \u00e8 il momento di entrare nei dettagli del nostro futuro piano strategico \u2014 ha detto Luca de Meo \u2014, lo elaborer\u00f2 insieme ai team in vista di una presentazione nella primavera del 2026\u00bb. Ma qualche indicazione sul suo progetto di lavoro, comunque, de Meo l\u2019ha data: \u00abLa situazione attuale rafforza la nostra determinazione ad agire senza indugio, e questo richieder\u00e0 scelte chiare e forti. Dovremo continuare a ridurre il debito e, ove necessario, razionalizzare, riorganizzare<\/b> e riposizionare alcuni dei nostri marchi<\/b>\u00bb. E poi, incontrando i giornalisti alla fine dell\u2019assemblea generale: \u00abGucci \u00e8 chiaramente una priorit\u00e0, ma ci sono molte altre cose da fare. Bisogna avere la capacit\u00e0 di fare pi\u00f9 cose allo stesso tempo. E ho gi\u00e0 affrontato situazioni di risanamento molto, molto pi\u00f9 complicate\u00bb, ha ricordato de Meo (l\u2019ultima delle quali alla Renault con la Renaulution da lui voluta, ndr.).<\/p>\n
Il debito, la mossa su Valentino<\/p>\n
In attesa del piano strategico in primavera, alcuni passi vanno gi\u00e0 nella direzione annunciata da de Meo, per esempio quanto alla riduzione del debito. Mercoled\u00ec scorso Kering e il fondo di investimento qatarino Mayhoola, azionista di maggioranza di Valentino<\/b>, hanno annunciato un accordo per allungare di due anni la scadenza- della vendita definitiva di Valentino a Kering. Il gruppo della famiglia Pinault ha acquistato da Mayhoola il 30% di Valentino nel 2023 per 1,7 miliardi di euro, con l\u2019opzione per il restante 70 per cento da acquistare entro il 2027, cosa che comporterebbe l\u2019esborso di almeno tre miliardi. Il nuovo patto allunga i termini fino al 2029, offrendo a Kering pi\u00f9 tempo per migliorare lo stato delle proprie finanze<\/b>, in modo da completare l\u2019acquisizione di Valentino quando le condizioni generali del mercato del lusso saranno forse migliori delle attuali e quando la cura de Meo avr\u00e0 cominciato a fare effetto. (Nel corso dell\u2019estate si \u00e8 parlato anche di una cessione della partecipazione del 29% in Puma, quota che per\u00f2 non appartiene a Kering ma alla holding di famiglia Artemis. In ogni caso la vendita sembra rinviata. Nei giorni scorsi Fran\u00e7ois-Henri Pinault lo ha definito un \u00abasset non strategico\u00bb, aggiungendo che Artemis mantiene \u00abtutti i margini di manovra possibili per il futuro di questa partecipazione nel portafoglio\u00bb).<\/p>\n
\u00abLa famiglia si adatta\u00bb<\/p>\n
Il cambio della guardia alla direzione generale \u00e8 l\u2019occasione, per Fran\u00e7ois-Henri Pinault, di una rara e lunga intervista alla testata specializzata americana WWD, nella quale il presidente di Kering ripercorre la sua esperienza alla guida del gruppo. \u00abRimango l\u2019azionista di riferimento e il presidente, quindi non mi sembra di andarmene<\/b>. Ma mi fa rendo conto di ci\u00f2 che ho realizzato in 20 anni, ed \u00e8 stata un\u2019avventura straordinaria. Innanzitutto, ho avuto fortuna ad assumere presto queste responsabilit\u00e0. Avevo 43 anni, mio padre aveva pi\u00f9 o meno la mia et\u00e0 di oggi. Mi ha lasciato fare, mi ha dato fiducia fin dall\u2019inizio… E quanto sia stato importante lo capisco ancora di pi\u00f9 ora che \u00e8 il mio turno di passare il testimone a livello operativo\u00bb. E ancora: \u00abNon \u00e8 l\u2019azienda che deve adattarsi alla famiglia, ma la famiglia all\u2019azienda. <\/b>Sarebbe molto pericoloso se l\u2019azienda aspettasse che un membro della famiglia fosse pronto a subentrare. I membri della terza generazione erano troppo giovani, ma era giunto il momento per Kering di avere comunque una nuova prospettiva, una nuova visione (…) e Luca si \u00e8 imposto naturalmente come il candidato ideale per il gruppo\u00bb.<\/p>\n
Riunioni e orario di lavoro<\/p>\n
De Meo lavorer\u00e0 con i due vice Francesca Bellettini e Jean-Marc Duplaix sulla base dei suoi principi di management citati in un recente studio della Harvard Business School, tra i quali: mai riunioni con pi\u00f9 di 12 persone, durata massima un\u2019ora,<\/b> lavorare 65 ore alla settimana sei giorni su sette, privilegiare contatto diretto e WhatsApp<\/b>, no email, parla male di te, non dei tuoi colleghi, massima disponibilit\u00e0 e apertura \u00abma non farmi perdere tempo\u00bb.<\/p>\n
![](\"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/eco.png\"\/)
<\/a><\/p>\n