Di Luigi Rubinelli<\/p>\n
L\u2019acquisizione di Carrefour Italia rappresenta un passo fondamentale nella trasformazione strategica di NewPrinces, storicamente attiva nella\u00a0produzione industriale\u00a0nel settore food & beverage, verso un modello integrato che potrebbe combinare produzione, distribuzione e relazione diretta con il consumatore.<\/p>\n
Attraverso questa operazione, NewPrinces dice nei comunicati e nelle interviste a Angelo Mastrolia, il Presidente del Gruppo, che potr\u00e0:<\/p>\n
Questa integrazione permetter\u00e0 al Gruppo di proporre un\u2019offerta coerente, sostenibile e orientata alla qualit\u00e0, in linea con i trend emergenti del consumo e le esigenze della distribuzione moderna.<\/p>\n
\u00a0<\/strong><\/p>\n Il piano di investimenti<\/strong><\/p>\n Nell\u2019ambito della operazione:<\/p>\n L\u2019italiana NewPrinces (ex-Newlat) compra Carrefour Italia valutandola un miliardo compreso il debito. Ma al netto del debito e di aggiustamenti (tra i quali i 237,5 milioni di contributo che saranno versati dalla stessa Carrefour in Carrefour Italia) l\u2019equity value implicito di Carrefour Italia ai fini della transazione si riduce a un solo euro. Barilla e Ferrero non pensarono (o ci pensarono, ma poco) ad entrare nel retail. Angelo Mastrolia, che di mestiere fa il finanziere, poi il produttore, \u00e8 il primo attore che compra reti di retail e diventa un Gruppo verticale produzione-distribuzione.<\/p>\n Giusto per la cronaca bisogna dire che in Italia anche Esselunga \u00e8 un retailer e produttore contemporaneamente, soprattutto in alcune categorie di prodotto. In Svizzera il modello integrato produzione-distribuzione \u00e8 ben difeso sia dalla Migros sia da Coop.<\/p>\n Cinque problemi da risolvere per Angelo Mastrolia<\/strong><\/p>\n Il primo problema<\/strong> sar\u00e0 governare le reti dirette che sono state un po\u2019 sottovalutate da Carrefour negli ultimi anni, a favore del franchising. L\u2019attuale Ad Christophe Rabatel lo sa bene, soprattutto per gli ipermercati e per la parte non food. La nuova propriet\u00e0 Mastrolia ha expertise solo alimentare: \u00e8 un handicap non da poco.<\/p>\n Il secondo problema<\/strong> \u00e8 governare il franchising e i master franchisor e i singoli franchisee (questo enigma lo vedremo risolto alla fine del 2026, quando scadranno i contratti, ma il coltello dalla parte del manico ce l\u2019hanno i master franchisor come Etruria, che possono ri-contrattare da posizioni di forza). Il franchising \u00e8 un sistema complesso, \u00e8 un problema di imprenditoria locale innanzitutto, non di reti centralizzate, come quelle dirette.<\/p>\n Il terzo problema<\/strong> \u00e8 che NewPrinces con le sue reti dirette e indirette si trover\u00e0 a competere direttamente con i suoi clienti perch\u00e9 i suoi brand sono distribuiti da quasi tutte le insegne della Gdo: i suoi clienti sono Coop, Esselunga, Conad, Selex e compagnia bella. Un bel conflitto di interessi, non \u00e8 vero?<\/p>\n In sintesi, il gruppo NewPrinces, attraverso Newlat Food, gestisce un portafoglio di marchi che copre diversi settori dell\u2019industria alimentare, con un\u2019attenzione particolare ai prodotti per l\u2019infanzia e ai prodotti salutistici.<\/p>\n Il quarto problema<\/strong> \u00e8 il management: chi sar\u00e0 il nuovo amministratore delegato?<\/p>\n Christophe Rabatel \u00e8 un uomo di Carrefour, basta vedere il curriculum su LinkedIn. Sar\u00e0 lo stesso Angelo Mastrolia? Lasciateci dubitare su entrambi: prenderanno un uomo di retail esperto? Ma con quale management, visto che molti manager storici e competenti non ci sono pi\u00f9?<\/p>\n Il quinto problema<\/strong> \u00e8 il rilancio dell\u2019insegna Gs probabilmente con la scomparsa del brand Carrefour, in gestione temporanea grazie a questa acquisizione. Le persone fino a 40 anni non lo conoscono o ne hanno una conoscenza relativa. Quanti euro ci vogliono per rilanciare un brand di fatto morto? Baster\u00e0 cambiare l\u2019insegna da Carrefour a Gs per riempire i punti di vendita?<\/p>\n Nell\u2019intervista a Milano Finanza Mastrolia indica una strategia di conversione della nuova realt\u00e0 Carrefour-Gs, ossia di un polo B2B e B2C contemporaneamente: \u00e8 il modello di retail di Tosano (Gruppo V\u00e9G\u00e9) che vende contemporaneamente all\u2019horeca e al consumatore finale. Dovremo quindi aspettarci un nuovo punto di vendita simil Tosano?<\/p>\n\n
Il che pu\u00f2 sembrare un ottimo prezzo, nonch\u00e9 un segnale dei problemi di Carrefour Italia. Senonch\u00e9 il rapporto EV\/Ebitda tra il miliardo di valutazione al lordo del debito e i 115 milioni dell\u2019Ebitda 2024 \u00e8 8,7x come si legge nel comunicato. Due catene di supermercati Usa con redditivit\u00e0 simile a Carrefour Italia (e molto pi\u00f9 grandi), Kroger e Albertsons negli Usa, trattano in Borsa rispettivamente a 8,6x e 7x.<\/p>\n\n