\u00abI prodotti realizzati direttamente attraverso le nostre industrie e le nostre filiere \u2014 spiega l\u2019imprenditore, presidente esecutivo di NewPrinces\u00a0 \u2014 genereranno tra i 400 e i 500 milioni di euro di fatturato industriale e rappresenteranno circa il 15% <\/b>del giro d\u2019affari complessivo della rete\u00bb. Classe 1964, nato a Salerno, Mastrolia ha appena firmato l\u2019acquisizione di Carrefour Italia dopo una sequenza di operazioni straordinarie \u2014 Princes nel Regno Unito, Plasmon e lo stabilimento Cinzano in Piemonte \u2014 che in 12 mesi hanno portato NewPrinces da 750 milioni a 6,9 miliardi di euro di fatturato<\/b>. Un percorso che consolida un gruppo industriale con una presenza sempre pi\u00f9 estesa lungo l\u2019intera catena del valore, dalla produzione alla trasformazione, fino alla distribuzione finale. L\u2019ingresso diretto nella grande distribuzione colloca l\u2019imprenditore al centro del dibattito economico su inflazione, consumi e formazione dei prezzi.
Sul ritorno all\u2019ipotesi di chiusure domenicali dei negozi, la valutazione \u00e8 netta: \u00ab\u00c8 una misura che non risponde alle esigenze attuali del merca<\/b>to. Oggi il tema non \u00e8 comprimere l\u2019offerta, ma sostenere la domanda interna e preservare il potere d\u2019acquisto delle famiglie, che negli ultimi anni \u00e8 stato fortemente eroso\u00bb. Sul fronte dei prezzi, Mastrolia condivide le ragioni dell\u2019indagine avviata dall\u2019Antitrust <\/a>sulla ripartizione del valore lungo la filiera agroalimentare, in un contesto in cui l\u2019Istat segnala un aumento dei prezzi alimentari del 24,9% tra il 2021 e il 2025.<\/p>\n
\u00abPrezzi alti rallentano i consumi\u00bb<\/p>\n
\u00abLa struttura dei costi \u00e8 profondamente cambiata. La maggior parte delle materie prime, agricole e non agricole, registra oggi livelli sensibilmente inferiori rispetto ai picchi degli anni scorsi. Le eccezioni sono circoscritte a pochi comparti, come carne e caff\u00e8. Anche i costi energetici, sia dell\u2019elettricit\u00e0 sia del gas, sono in netto ridimensionamento\u00bb.
Secondo Mastrolia, la rigidit\u00e0 dei listini non ha origine nella distribuzione.<\/b> \u00abPrezzi elevati comprimono i volumi, rallentano i consumi e finiscono per penalizzare l\u2019intero sistema economico. Non \u00e8 un interesse della grande distribuzione mantenerli.<\/b> Il problema risiede in una parte dell\u2019industria di marca che continua a difendere strutture di prezzo costruite in una fase emergenziale, <\/b>quando i costi erano significativamente pi\u00f9 alti. Oggi quella fase \u00e8 superata, ma l\u2019adeguamento dei listini non \u00e8 avvenuto, creando una disconnessione evidente tra costi industriali e prezzi finali\u00bb.
Quali sono i rischi in questa situazione?<\/b>
\u00abIl rischio \u00e8 che si creino effetti strutturali. Se i prezzi non si adeguano ai costi reali, si riducono i volumi, si indebolisce la domanda e si innesca un circolo vizioso che penalizza anche l\u2019industria stessa. La sostenibilit\u00e0 dei margini non pu\u00f2 prescindere dalla sostenibilit\u00e0 dei consumi\u00bb.
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Il cambio di nome<\/p>\n
A che punto siete con il rilancio di Carrefour?<\/b>
\u00abSiamo in attesa delle autorizzazioni comunali per il cambio di insegna dei 1.052 punti vendita: circa 300 in franchising, altrettanti in affitto e 400 in gestione diretta. Il modello prevede tre format: gli iper, pi\u00f9 orientati alla convenienza e utilizzabili anche come piattaforme logistiche per l\u2019horeca, cio\u00e8 il canale alberghi, ristoranti e bar; i supermercati, che valorizzano l\u2019integrazione tra produzione e distribuzione; infine i punti vendita Express, pi\u00f9 indirizzati verso la prossimit\u00e0 urbana\u00bb.
Quanto investirete?<\/b>
\u00abCirca 200 milioni di euro, includendo anche il riacquisto di alcuni immobili ritenuti strategici. Di questi, circa 50 milioni sono gi\u00e0 stati allocati\u00bb.
E l\u2019occupazione?<\/b>
\u00abPer i 170 addetti coinvolti, la cassa integrazione prevista prima dell\u2019accordo \u00e8 stata revocata. Il confronto con le parti sociali oggi \u00e8 focalizzato su percorsi di sviluppo, crescita delle competenze e stabilit\u00e0 occupazionale\u00bb.<\/p>\n
L\u2019offerta<\/p>\n
Come sar\u00e0 composta l\u2019offerta sugli scaffali? <\/b>
\u00abI prodotti a marchio del distributore avranno un\u2019incidenza progressivamente crescente e nei prossimi tre anni puntiamo a una quota intorno al 50%. I brand del gruppo manterranno complessivamente un peso non inferiore al 20%. La quota della marca tradizionale \u00e8 quindi destinata a ridursi verso il 30%. \u00c8 un equilibrio che consente di migliorare il rapporto qualit\u00e0-prezzo per il consumatore e di rendere l\u2019offerta pi\u00f9 coerente con l\u2019evoluzione dei consumi\u00bb.
Com\u2019\u00e8 il rapporto con le grandi marche?<\/b>
\u00abL\u2019industria, soprattutto quella di marca, ha una grande responsabilit\u00e0. Se i costi delle materie prime e dell\u2019energia scendono, i listini devono adeguarsi. Continuare a chiedere aumenti oggi significa comprimere i consumi. Non \u00e8 la grande distribuzione a spingere per i rincari, ma un\u2019industria che spesso non rivede le proprie politiche di prezzo\u00bb.<\/p>\n
Private label<\/p>\n
Puntate quindi sulle private label?<\/b>
\u00abLe private label sono prodotti di grande qualit\u00e0. L\u2019industria \u00e8 perfettamente in grado di realizzare eccellenza anche senza il marchio. Ci\u00f2 che conta sono le filiere strutturate, il controllo rigoroso dei processi produttivi, gli investimenti in qualit\u00e0 e le relazioni stabili lungo tutta la catena del valore. \u00c8 su questi elementi che oggi si misura la solidit\u00e0 e la credibilit\u00e0 dei modelli industriali\u00bb.<\/p>\n
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