{"id":496322,"date":"2026-05-18T13:36:15","date_gmt":"2026-05-18T13:36:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/496322\/"},"modified":"2026-05-18T13:36:15","modified_gmt":"2026-05-18T13:36:15","slug":"il-2026-e-lanno-di-barcellona-in-festa-per-gaudi-e-tour-de-france","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/496322\/","title":{"rendered":"Il 2026 \u00e8 l\u2019anno di Barcellona in festa per Gaud\u00ec e Tour de France"},"content":{"rendered":"

Da 20 a 250 milioni di fatturato in meno di un decennio, poi la frenata, la ristrutturazione e una nuova partenza con basi pi\u00f9 solide. Fino ai 370 milioni dell\u2019esercizio 2025. Oscar Marchetto<\/strong>, presidente e ad di Somec – gruppo quotato alla Borsa di Milano, attivo nella progettazione e produzione di sistemi complessi per il settore navale, residenziale e commerciale – va in controtendenza.<\/p>\n

Presidente, Somec ha attraversato una fase difficile prima di tornare a crescere. Cosa ha messo pi\u00f9 a dura prova il gruppo, e quando ha capito che il peggio era passato?<\/strong><\/p>\n

\u00abSomec \u00e8 nata nel 1978, ma quando l\u2019ho acquisita alla fine del 2013 era un\u2019azienda mono-cliente con un fatturato di circa 20 milioni di euro. La strategia era chiara: fare acquisizioni e crescere velocemente. E ci siamo riusciti – siamo passati da 20 a 250 milioni di fatturato, con una decina di aziende nel gruppo e 800 milioni di euro in portafoglio ordini\u00bb. <\/p>\n

Poi \u00e8 arrivato il Covid\u2026<\/strong><\/p>\n

\u00abEravamo nel pieno di un\u2019espansione accelerata, e la pandemia ci ha colto in una fase delicata: gli ordini erano sostanzialmente piatti, i prezzi delle materie prime sono esplosi e la marginalit\u00e0 ha iniziato a calare. A questo si \u00e8 aggiunto il fatto che la nostra organizzazione non era ancora adeguata a gestire un gruppo di quella dimensione. Condurre un\u2019azienda che vale 250 milioni \u00e8 completamente diverso rispetto a una da 20: cambiano la strategia, la velocit\u00e0 decisionale, le priorit\u00e0. E poi sono arrivati i problemi geopolitici, che hanno ulteriormente complicato il quadro. Oggi siamo a 28 aziende nel gruppo. Abbiamo affrontato una fase di indebitamento e marginalit\u00e0 in calo che ci ha imposto una ristrutturazione profonda. Nel 2024 e nel 2025 abbiamo applicato una politica rigorosa di riduzione del debito, riuscendo a generare 50 milioni di cassa in due anni e a raggiungere i 370 milioni di fatturato. Per il 2026 l\u2019obiettivo \u00e8 aumentare utile e generazione di cassa per arrivare a una posizione finanziaria netta positiva. Solo a quel punto torneremo a valutare operazioni straordinarie\u00bb.<\/p>\n

Perch\u00e9 avete scelto di quotarvi in Borsa nel 2018?<\/strong><\/p>\n

\u00abInizialmente la quotazione era funzionale a un\u2019operazione straordinaria negli Stati Uniti. Ma poi ho capito che aveva un valore in s\u00e9: ti obbliga a una disciplina gestionale che fa bene all\u2019azienda, e ti d\u00e0 visibilit\u00e0 che altrimenti sarebbe molto difficile ottenere. A volte ti demoralizza – i titoli delle Pmi sono spesso sottovalutati rispetto ai fondamentali, e c\u2019\u00e8 poco interesse strutturale da parte degli investitori istituzionali. Ma \u00e8 uno strumento che, se usato bene, pu\u00f2 fare la differenza\u00bb.<\/p>\n

Le Borse hanno rivisto i massimi, ma c\u2019\u00e8 un diffuso pessimismo legato alle tensioni geopolitiche, alla guerra in Ucraina, ai conflitti in Medio Oriente. Lo condivide, o ritiene che per chi sa posizionarsi bene esistano comunque opportunit\u00e0?<\/strong><\/p>\n

\u00abIo ogni mattina leggo cinque giornali, e ogni giorno mi trovo davanti a notizie che sembrano progettate per scoraggiare. Ma il mio lavoro – e quello di chiunque guidi un\u2019azienda – \u00e8 trasformare le notizie negative in opportunit\u00e0. Il pessimismo \u00e8 un lusso che non posso permettermi. Certo, le tensioni internazionali hanno un impatto reale: Medio Oriente e Russia fanno salire le materie prime e l\u2019inflazione. Ma noi abbiamo una struttura geografica che ci permette di non essere esposti direttamente a nessun singolo mercato di crisi. Le opportunit\u00e0 ci sono per chi \u00e8 posizionato bene e noi lavoriamo ogni giorno per esserlo\u00bb.<\/p>\n

Le tensioni internazionali hanno cambiato il modo in cui i vostri clienti decidono gli investimenti? Nei grandi committenti – cantieri navali, costruttori di edifici di pregio – vede un atteggiamento di attesa o la domanda tiene?<\/strong><\/p>\n

\u00abIl rischio dell\u2019attesa esiste ed \u00e8 reale: conosco imprenditori con utili solidi e cassa abbondante che hanno bloccato gli investimenti in attesa di capire come si evolve la situazione. Questo meccanismo di paralisi \u00e8 uno dei freni pi\u00f9 pericolosi per l\u2019economia, perch\u00e9 \u00e8 autoreferenziale – pi\u00f9 si aspetta, pi\u00f9 si crea incertezza, e pi\u00f9 si aspetta ancora. Nel nostro settore specifico, per\u00f2, la domanda tiene. Sono appena tornato da una fiera del settore crocieristico a Miami, dove i quattro maggiori armatori al mondo – con un fatturato aggregato di circa 70 miliardi di dollari l\u2019anno – si sono mostrati molto positivi. Hanno ordini di navi fermi fino al 2038. I numeri del comparto parlano chiaro: nel 1985 i passeggeri crocieristi nel mondo erano 1,9 milioni; nel 2025 siamo arrivati a 37 milioni. Questa crescita strutturale si traduce in ordini sui cantieri europei, che costruiscono la quasi totalit\u00e0 delle grandi navi da crociera del mondo\u00bb.<\/p>\n

Il settore navale \u00e8 particolarmente esposto alle dinamiche geopolitiche. Come si comporta la domanda di navi da crociera e superyacht in un clima di incertezza globale?<\/strong><\/p>\n

\u00abLa domanda di superyacht \u00e8 pi\u00f9 ciclica e risente di pi\u00f9 delle oscillazioni del sentiment dei grandi patrimoni, ma anche l\u00ec non vediamo una contrazione preoccupante. La verit\u00e0 \u00e8 che chi ha grandi risorse continua a investire, anche in fasi di incertezza geopolitica – spesso anzi accelera, cercando beni rifugio o esperienze di alto valore\u00bb. <\/p>\n

Lei aveva detto che i dazi non la preoccupano perch\u00e9 producete negli Stati Uniti per il mercato americano. Ne vale davvero la pena, produrre negli Usa?<\/strong><\/p>\n

\u00abAssolutamente s\u00ec. E non solo per i dazi. Produrre negli Stati Uniti significa essere vicini al cliente, rispondere rapidamente, non subire i costi e i ritardi della logistica internazionale. Significa anche capire il mercato dall\u2019interno. Uno degli aspetti che colpisce di pi\u00f9 chi arriva dall\u2019Europa \u00e8 la velocit\u00e0 burocratica: negli Usa, se devo costruire un capannone, in un mese ho tutte le autorizzazioni. Da noi possono volerci anni. Questa differenza di velocit\u00e0 si traduce direttamente in competitivit\u00e0\u00bb.<\/p>\n

Gli Stati Uniti crescono a ritmi quattro o cinque volte superiori a quelli dell\u2019eurozona. Lo vede anche nei vostri ordini? Da cosa dipende, secondo lei, questo divario cos\u00ec marcato?<\/strong><\/p>\n

\u00abLo vedo eccome. Il mio socio americano \u00e8 molto ottimista: con tassi in calo si stanno riaprendo grandi investimenti e grandi progetti. La dinamica americana \u00e8 quella di una crisi a V – scendi e risali altrettanto velocemente. Quella europea \u00e8 una crisi a L: scendi, e poi resti l\u00ec. Il motivo fondamentale \u00e8 la velocit\u00e0 delle decisioni. In Europa ci siamo ingessati in una burocrazia che rallenta tutto. Speriamo che qualche scossone – e qualcuno sta arrivando – possa spingere verso la costruzione di un\u2019Europa vera, capace di decidere e agire. Perch\u00e9 oggi la debolezza dell\u2019Unione europea \u00e8 strutturale: non decide, non agisce, subisce. Prendiamo il tema delle energie rinnovabili e dell\u2019automotive elettrico: sono obiettivi giusti, ma devono essere realizzati in modo da creare business, non da distruggerlo. Invece abbiamo consegnato tecnologie strategiche a potenze con interessi divergenti dai nostri, e abbiamo smantellato interi comparti industriali sulla base di decisioni di cui ancora non si capisce bene la paternit\u00e0. Stiamo buttando via ottant\u2019anni di lavoro industriale\u00bb.<\/p>\n

Il mercato Usa \u00e8 ancora in espansione o comincia a dare segnali di saturazione?<\/strong><\/p>\n

\u00ab\u00c8 ancora in espansione. La riduzione dei tassi d\u2019interesse sta liberando una quantit\u00e0 enorme di investimenti che erano stati sospesi. I grandi progetti nel navale e nel residenziale di pregio stanno ripartendo. La domanda americana rimane la pi\u00f9 dinamica al mondo in questo momento, e noi siamo ben posizionati per coglierla\u00bb.<\/p>\n

Quali sono, a suo giudizio, i tre ostacoli strutturali principali che frenano la competitivit\u00e0 europea?<\/strong><\/p>\n

\u00abBurocrazia e lentezza decisionale, prima di tutto. Poi la mancanza di una strategia industriale coerente: si inseguono obiettivi ambientali sacrosanti senza pensare alle conseguenze per la base produttiva, e si finisce per favorire i concorrenti invece di rafforzarsi. Terzo, il sistema finanziario: le banche europee stanno riducendo i prestiti alle imprese, il che ingessa le aziende e frena la crescita proprio quando ce ne sarebbe pi\u00f9 bisogno. Il risparmio privato esiste in abbondanza – il problema \u00e8 che non viene incanalato verso l\u2019economia reale\u00bb.<\/p>\n

Il gap di crescita tra Usa ed Europa \u00e8 destinato ad allargarsi ancora, o c\u2019\u00e8 la possibilit\u00e0 di un\u2019inversione di tendenza? Cosa servirebbe?<\/strong><\/p>\n

\u00abDipende dalla velocit\u00e0 con cui l\u2019Europa decider\u00e0 di riformarsi. Oggi la traiettoria \u00e8 quella di un allargamento del gap. Per invertirla servirebbe un piano serio di supporto alle piccole e medie imprese – che sono la spina dorsale dell\u2019economia italiana ed europea – e una politica di incentivi che faccia lavorare il risparmio privato in modo produttivo. I Pir, per esempio, nel 2018 avevano creato un meccanismo interessante per portare capitali sulle Pmi quotate. Poi sono stati smontati male, e molti investitori si sono bruciati. Bisogna tornare a ragionare in quella direzione, ma farlo bene\u00bb.<\/p>\n

L\u2019Italia, in questo quadro, ha ancora un ruolo specifico da giocare, o rischia di essere marginalizzata? Dove sta la vera forza competitiva del nostro Paese?<\/strong><\/p>\n

\u00abL\u2019Italia ha una forza competitiva che spesso non riconosciamo abbastanza: siamo bravi, creativi, e pi\u00f9 veloci di quanto si pensi. Siamo pi\u00f9 casinisti di un tedesco, ma questa apparente disorganizzazione nasconde una capacit\u00e0 di adattamento e di risposta che in molti ci invidiano. Sulla mia scrivania ogni giorno ci sono cinquanta lavori aperti in parallelo – e vanno avanti tutti. \u00c8 un modello che funziona, a patto di saperlo gestire. Il problema dell\u2019Italia non \u00e8 la mancanza di capacit\u00e0, ma la mancanza di sicurezza e stabilit\u00e0 nel contesto in cui le imprese operano. Quando manca quella certezza, gli imprenditori si bloccano. E un Paese che si blocca non cresce. L\u2019Italia \u00e8 tenuta in piedi dalle piccole e medie imprese: se le lasciamo senza supporto finanziario, senza incentivi e senza un sistema bancario che le accompagni, rischiamo davvero di perdere il nostro vantaggio competitivo\u00bb.<\/p>\n

E la Cina? \u00c8 un mercato da presidiare o da guardare con cautela?<\/strong><\/p>\n

\u00abPrima di Natale ero a Shanghai. La Cina costruir\u00e0 navi pi\u00f9 piccole, un segmento interessante in cui siamo gi\u00e0 presenti con produzione locale e partnership locali. Sono avanti su molte cose – non bisogna sottovalutarli – ma la chiave \u00e8 esserci, capire il mercato dall\u2019interno e trovare i partner giusti. Noi lo stiamo facendo\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Da 20 a 250 milioni di fatturato in meno di un decennio, poi la frenata, la ristrutturazione e…\n","protected":false},"author":3,"featured_media":496323,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[160],"tags":[14,164,165,166,7,15,2062,275456,11,167,12,168,161,162,163],"class_list":{"0":"post-496322","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-mondo","8":"tag-cronaca","9":"tag-dal-mondo","10":"tag-dalmondo","11":"tag-mondo","12":"tag-news","13":"tag-notizie","14":"tag-turismo","15":"tag-turismo-e-viaggi","16":"tag-ultime-notizie","17":"tag-ultime-notizie-di-mondo","18":"tag-ultimenotizie","19":"tag-ultimenotiziedimondo","20":"tag-world","21":"tag-world-news","22":"tag-worldnews"},"share_on_mastodon":{"url":"https:\/\/pubeurope.com\/@it\/116595850471583004","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/496322","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=496322"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/496322\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/496323"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=496322"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=496322"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=496322"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}