Versle visuomet norisi veikti sėkmingai. Ar galima teigti, kad bendrovės su patyrusių profesionalų valdybomis priima labiau pasvertus sprendimus?
Net geriausia vadovų komanda, neturėdama stiprios valdysenos, gali prarasti savo potencialą. Todėl bendrovės, turinčios profesionalią valdybą, dažniau priima strategiškai pagrįstus sprendimus nei tos, kur viską sprendžia tik vadovai ar akcininkai. Tačiau valdyba neturi būti biurokratinis formalumas – tai pusiausvyros, strateginio mąstymo ir atsakomybės centras.
JAV bendrovių vadovų tyrimas parodė, kad tik 32 proc. respondentų mano, jog jų valdybos turi tinkamų žinių ir įgūdžių. Vien profesionalų buvimo valdyboje neužtenka. Svarbu, kad tai būtų tinkamų sričių ekspertai, atitinkantys konkrečios įmonės veiklos pobūdį. Gamybos bendrovėse vertę kuria technologijų, logistikos ar darbo saugos specialistai, finansų sektoriuje – rizikos valdymo ar investicijų ekspertai. Kompetencijų atitikimas veiklos realijoms yra toks pat svarbus kaip ir profesionalų patirtis.
Kokie žmonės iš tiesų sukuria efektyvią valdybą?
Geros valdysenos esmė – kompetencijų, nepriklausomumo ir įvairovės derinys. Vien techninė kompetencija negarantuoja gerų sprendimų – juos lemia skirtingos patirtys, požiūriai, lyčių ir kultūrų balansas. Valdybos, kuriose egzistuoja įvairus mąstymas, priima tvaresnius sprendimus, nes išvengiama šališkumo. Efektyvumas priklauso ir nuo narių įsitraukimo. Jei profesionalai yra tik dėl statuso ar formalumo, bet nesigilina į bendrovės problemas – realios naudos iš jų nebus.
Kodėl valdybos vis dar nėra plačiai paplitusios Lietuvos versle?
Lietuvos verslo ekosistema vis dar susideda daugiausia iš mažų ir vidutinių įmonių, kuriose sprendimus priima patys savininkai ar vadovai. Tokiose organizacijose valdyba neretai laikoma perteklinė, nes sprendimų procesas trumpas, o akcininkai tiesiogiai dalyvauja valdyme.
Valdybos dažniau atsiranda akcinėse bendrovėse, kuriose jos privalomos, užsienio kapitalo įmonėse, ar ten, kur pritraukti išoriniai investuotojai. Tokiais atvejais valdyba tampa natūralia investuotojų įtakos ir kontrolės forma.
Kaip keitėsi valstybės valdomų įmonių valdybos nuo šalies nepriklausomybės atkūrimo?
Per tris dešimtmečius valstybės valdomų įmonių valdybos patyrė esminę transformaciją – nuo formalių, politiškai formuojamų struktūrų iki profesionalių ir nepriklausomų valdymo organų. Po nepriklausomybės atkūrimo valdybų institutas faktiškai neegzistavo, sprendimus priimdavo ministerijos ar įmonių vadovai.
Lūžis įvyko apie 2010 m., kai Lietuva siekė narystės Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijoje (EBPO). Tuomet buvo įtvirtinti aiškūs atrankos kriterijai valdybų nariams, pradėtas gerosios valdysenos vertinimas.
Šiandien daugiau nei 60 proc. valstybės valdomų įmonių kolegialių organų narių yra nepriklausomi, visų valdybų pirmininkai – profesionalai, o moterų dalis valdybose siekia apie trečdalį. Tai reikšmingas pasiekimas, tačiau tobulintinų sričių vis dar turime.
Žvelgiant iš šalies, kokias didžiausios spragas vis dar įžvelgiate valstybinių įmonių valdybose?
Nors pažanga akivaizdi, valdybų nepriklausomumas nuo valdžios institucijų vis dar kelia klausimų. Ne visiems politikams patinka valstybės įmonių valdybų autonomija, dalis valdybas vis dar suvokia kaip ataskaitų tvirtinimo, o ne strateginio valdymo organus.
Kita problema – profesionalių nepriklausomų narių trūkumas. Taip pat iki galo neįgyvendintas siekis centralizuoti valstybės, kaip akcininko, funkcijas vienoje institucijoje. Visa tai rodo, kad sistema dar nepasiekė brandos, bet kryptis yra teisinga.
O kaip vertinate siūlymus įtraukti darbuotojų atstovus į valdybas?
Darbuotojų atstovavimo valdybose idėja nėra nauja – ji taikoma kai kuriose Europos šalyse, ypač Skandinavijoje. Pavyzdžiui, Norvegijoje darbuotojai turi teisę išrinkti atstovus į bendroves, kuriose dirba daugiau nei 30 darbuotojų, o įmonėse, kuriose darbuotojų skaičius viršija 200, atstovavimas tampa privalomas.
Šie modeliai veikia ten, kur pasitikėjimo ir partnerystės kultūra tarp darbdavio ir darbuotojų gyva dešimtmečius. Lietuvoje dar vyrauja akcininkų kaip pagrindinių suinteresuotųjų šalių modelis, todėl toks mechanizmas galėtų išbalansuoti strateginį valdybos vaidmenį. Manau, kol kas svarbiau stiprinti darbuotojų įsitraukimą kitais būdais – per darbo tarybas, kolektyvines sutartis ar vidaus komunikacijos mechanizmus, o ne dubliuojant valdybos funkcijas. Tačiau net kolektyvinės sutartys neturėtų būti primestos įstatymu, o tai turėtų būti natūralus darbdavio ir darbuotojo bendradarbiavimo procesas.
Teisininkai dažnai tampa valdybų nariais. Rizikų valdymas – tik dalis atsakomybės. Kaip teisininkai įsilieja į platesnį valdybų sprendimų lauką?
Manau, sėkmingiausi profesionalai puikiai supranta, kad šiuolaikinėje valdyboje nebeužtenka vien teisinio išmanymo – reikia suprasti verslo strategiją, finansus, technologijas, ESG, reputacijos valdymą. Teisininkai išties dažnai į valdybas ateina su stipriu rizikų suvokimu, tačiau siekdami tapti tikrais strateginiais partneriais, jie plečia žinias per specializuotas valdysenos programas Lietuvoje ir užsienyje, įskaitant BMI Board Leadership and Governance programą.
Bet reikia suprasti, kad teisininkas, kaip ir bet kuris kitas specialistas, neturės visų įmanomų kompetencijų. Kiekvienas narys prisideda savo patirtimi, o valdyba tampa vieningu organizmu, gebančiu matyti plačiau nei atskira funkcija ar sritis.
Pabaigai, kaip trumpai apibūdintumėte gerą valdybą?
Gera valdyba – tai tyliai veikiantis, bet stipriausias įmonės variklis. Ji jungia skirtingas patirtis ir požiūrius, kad kurtų ilgalaikę vertę, o ne trumpalaikį rezultatą. Tai nematoma, bet labai reali galia, formuojanti ne tik įmonių, bet ir visos šalies ateitį.