Jau daugiau nei dešimtmetį V. Domarkas dirba technologijų ir verslo transformacijos srityse. Jo patirtis apima darbą telekomunikacijų, inovacijų ir verslo plėtros projektuose, kur jam teko vadovauti tiek techninėms, tiek strateginėms komandoms. Šiuo metu jis atsakingas už „Telia Lietuva“ vykstančią plataus masto transformaciją, kuria siekiama perprojektuoti įmonės procesus, technologinį pagrindą ir klientų aptarnavimo modelį. Būtent ši patirtis leidžia jam kalbėti apie pokyčius ne teoriniu, o labai praktiniu – organizacijos kasdienybėje patiriamu – lygmeniu.
Kokie ankstyvieji ženklai rodo, kad verslo modelis pasiekė ribas ir reikalingi pokyčiai?
Ankstyvieji ženklai paprastai kyla iš įmonės finansinio plano ir įmonės strategijos. Pirmasis signalas – klientų poreikių kaita. Antrasis – rinkos tendencijos, ypač stebint tas rinkas, kurios yra labiau pažengusios. Telekomunikacijų sektoriuje mums svarbu žiūrėti, kas vyksta Pietų Korėjoje ar Singapūre, kaip ten keičiasi klientų elgsena ir lūkesčiai. Trečiasis signalas – naujos technologijos ir jų įtaka sektoriui. Ketvirtasis – vidinės įmonės sistemos ir procesai: ar dabartinis technologinis pagrindas leis po penkerių metų įgyvendinti numatytus pokyčius, ar vis dėlto metas jį atnaujinti, kad galėtume judėti į priekį.
Šie ženklai paprastai kyla ne vieno žmogaus galvoje, o iš diskusijų vadovų komandoje. Būtent ten svarstomos strateginės kryptys – kur einame, į ką investuojame, kokius prioritetus išsikeliame. Viena yra pastebėti signalus, kita – dėl jų sutarti ir įsivertinti, ką jie reiškia organizacijai: kokių komandų prireiks, kiek finansinių resursų reikės, ar tam tikram laikui teks „užrakinti“ dalį pajėgumų, kad vėliau būtų galima perkelti juos ant naujo pagrindo ir judėti greičiau.
Nusprendus transformaciją įgyvendinti, kiek ta vizija turi būti detali, kiek viskas paskaičiuota?
Transformacija nėra projektas. Nors daug kas ją taip vadina, realybėje tai daug ilgesnio laikotarpio programa. Ir taip, ji beveik visada kinta proceso metu. Gilinantis į detales dažnai paaiškėja, kad transformaciją reikia išplėsti į daugiau sričių, nei planuota pradžioje. Bet tai nėra blogai. Svarbu nebijoti koreguoti apimties, kai paaiškėja naujos priklausomybės ar rizikos.
Kalbant apie tai, kiek viskas turi būti paskaičiuota, pirmiausia reikėtų susitarti dėl vadinamųjų tinkamumo kriterijų (angl. acceptance criteria) – aiškiai apibrėžti, koks rezultatas bus laikomas priimtinu ir ko siekiame. Tai padeda išvengti situacijų, kai vienas padalinys dėl pokyčių praktiškai sustoja, o kitas tuo metu dirba dvigubu tempu. Todėl būtina iš anksto įvardyti, kaip kiekvieną skyrių paveiks konkretus pokytis.
Klaidinga manyti, kad transformacija yra tik IT projektas. Tačiau ne, tai liečia organizacinius procesus, todėl pasekmes ima jausti visi skyriai – kai kurie turi padidinti savo resursus, gali atsirasti turbulencijų tarp darbuotojų. Tad vadovų komandoje turi vyrauti sutarimas.
Ką jums, kaip transformacijos vadovui, reiškia žodis „transformacija“?
Man tai žodis apie pokytį, kuris yra tęstinis, o ne vienkartinis veiksmas. Transformacijoje pirmas žingsnis arba pirmo pokyčio įvedimas visą laiką bus sunkiausias, kol tai tampa standartu ir pasimato reali nauda. Pajutus vertę viename procese, norisi taip pat pakeisti kitą procesą – ir taip procesą po proceso. Kiekvienas transformacijos žingsnis yra į nežinomą erdvę, į neapibrėžtus KPI’sus, su dvejone, ar reikia, kiek tai kainuos ir ar atsipirks. Tai yra transformacija.
Kokia yra žmogiškoji skaitmeninės transformacijos pusė?
Viena vertus, skaitmenine transformacija paprastai siekiama sumažinti žmonių įsikišimo poreikį. Pavyzdžiui, mes siekiame aptarnauti didesnį klientų skaičių paprasčiau ir greičiau. Tačiau čia ir slypi žmogiškoji pusė – kaip žmonėms „parduoti“ tokį tikslą, kad jie jį priimtų kaip galimybę, o ne kaip grėsmę.
Pirmiausia reikia labai aiškiai įvardinti tuos tinkamumo kriterijus ir juos nuolat kartoti. Net jei atrodo, kad visi jau žino, kas yra transformacija ir ką norime pasiekti – verta dar kartą priminti. Tam skiriame daug dėmesio: turime pokyčių vadovus, kurie dirba su skirtingomis komandomis – nuo pardavimų ir komercijos iki teisininkų ir IT. Kiekvieną komandą transformacija paliečia savaip, todėl su kiekviena reikia kalbėtis jos kalba – paaiškinti, kodėl tai darome ir ką tai reškia organizacijai.
Galiausiai, kalbame ne tik apie darbuotojus. Yra trys grupės, su kuriomis būtina palaikyti dialogą – darbuotojai, vadovai ir akcininkai. Su visomis joms reikia nuolat kalbėtis, rodyti statusą, aiškiai komunikuoti, net jei kažkas vyksta ne pagal planą, ir nuolat priminti tikslus. Nes priešingu atveju, tai gali tapti tiesiog kažkokiu projektu, kurio vertės yra neaiškios ir tada kils dar daug klausimų.
Ar jau išmokote kokių nors pamokų? Ar viskas vyksta pagal planą?
Man atrodo, kad viskas vyksta per vėlai ir per lėtai. Bet čia jau tokia natūrali būsena. Juokas, juokais, bet jau kai 2020 metais kalbėjome apie skaitmenizaciją, privalėjome joje būti. Ir jei tada įmonė nebuvo 100 proc. automatizavusi procesų, ji jau vėlavo. Tai 2023-2024 metų sandūroje išpopuliarėjo generatyvinis dirbtinis intelektas ir jei šiandien įmonė dar nėra jo iki galo įsidegusi, ji vėl vėluoja. Tad natūralu, kad visą laiką yra jausmas, kad tu nuo kažko atsilieki. Todėl svarbu viską susidėti etapais ir, kaip minėjau, palaipsniui žingsniuoti. Ir ateina tada metas, kada nusprendžiame, kad norime dar kitokio pokyčio. Tuomet sėdame ir analizuojame, apie ką tas pokytis, kokie galimi rezultatai, kokios yra tendencijos, ką daro kiti, ką daro Silicon Valley įmonės ir kur mes norime nueiti.
Jūs pats vadovaujate organizacijos transformacijai. Ar jūsų studijos BMI yra sutapimas, ar sąmoningas žingsnis – savotiška jūsų asmeninė transformacija, vykstanti lygiagrečiai su „Telia Lietuva“ pokyčiais?
Tikrai galima susieti šiuos dalykus. BMI man yra galimybė į vadovo rolę pasižymėti per daug skirtingų kampų – per asmeninę lyderystę, per finansų prizmę, per entreprenerystę, per aplinkosaugos ir kitus aspektus, kurių reikia vadovui. Kiek kiekvienas dalyvis studijose pasiima, priklauso nuo kiekvieno brandos ar specializacijos tam tikroje srityje. Man BMI duoda daugybę pavyzdžių, vadinamų „case study”, ką kitos organizacijos darė, kaip jos keitėsi. Ir man tai suteikia peno galvojant apie tai, kur aš su savo atstovaujama organizacija galiu nueiti. „Same You. Only Sharper.“ – labai gerai atspindi, kaip jaučiuosi. Ar tampu kitoks? Turbūt ne. Bet įgyju daugiau patirties, sužinau pavyzdžių, informacijos, kurią galiu panaudoti tiek šiandien, tiek ateityje.
Tai kaip nereikėtų įgyvendinti transformacijos? Koks būtų blogas pavyzdys?
Viena dažniausių klaidų yra manyti, kad transformaciją gali įgyvendinti keli žmonės. Tikrai ne. Iniciatyva turi prasidėti nuo viršaus – nuo įmonės akcininkų ir vadovo. Transformacijos tonas, kryptis ir įsipareigojimas turi ateiti būtent iš jų. Jei palaikymo akcininkų lygmenyje nėra arba manoma, kad transformacija įvyks be sąnaudų, su tais pačiais resursais, ji dažniausiai pakimba neribotam laikui.
Tokiais atvejais, jei pasikeičia vadovas, sprendžiama iš naujo, ar tęsti, ar nutraukti procesą. Tai vienas dažniausių scenarijų, dėl kurio transformacijos žlunga nepasiekus tikslų. Apie tai retai kalbama viešai, bet tokių atvejų rinkoje daug.
Kitas blogas pavyzdys – kai keičiami transformacijos tinkamumo kriterijai ir tikslai kaskart pasikeitus vadovui. Kiekvienas turi savo viziją, savo matymą, ir tuomet transformacija iš esmės niekada neįvyksta – ji tampa nuolatiniu perrašymu to, kas jau buvo pradėta.