Goed in je werk, maar niet in managen

Dilemma

Een werknemer heeft laten zien over goede kwaliteiten, inzet en loyaliteit te beschikken en komt in aanmerking voor promotie tot leidinggevende. Een verdiend stapje hogerop dus. Alleen blijkt die medewerker vervolgens vooral goed in het vakinhoudelijke werk, maar niet bepaald in het managen. Hoe ga je met zo’n situatie om?

Begeleiding

Problemen beginnen dikwijls al met de vraag waarom en hoe iemand promoveert tot leidinggevende, zegt Michael Kortekaas, spreker en auteur van het boek Ontdek je mentale kracht. „Vaak zie je dat dit niet gebeurt omdat in iemand een goede leider wordt gezien, maar omdat de betrokken medewerker zijn of haar huidige functie gewoon goed heeft uitgevoerd.” Kortekaas (48) is inmiddels bijna vijftien jaar ondernemer en werkte eerder 12,5 jaar voor politie(academie) en defensie. „Je kunt een waanzinnig goede rechercheur hebben, die niet als leidinggevende floreert. Dan heb je twee dingen gedaan: je hebt een specialist uit het team weggehaald én een matige chef neergezet.”

Binnen veel organisaties wordt promotie naar een leidinggevende functie gezien als een ‘natuurlijk’ proces. „Bij defensie bijvoorbeeld ga je na drie of vier jaar vaak omhoog in functie”, zegt Kortekaas. Daarnaast schort het op sommige plekken aan begeleiding, alsof je het chefschap vanzelf wel in de vingers krijgt.”

Dit hoeft geen probleem te worden. Iemand zonder ervaring als leidinggevende kan gewoon een goede chef worden, stelt Kortekaas. „Natuurlijk heeft de één er meer talent voor dan de ander – dat is met alles zo in het leven. Je kunt je altijd blijven ontwikkelen, ook op dit vlak en ook op hogere leeftijd.”

Wanneer een chef niet naar behoren functioneert, is hij of zij vaak niet gericht op de kerntaak: leiding geven. In plaats van proactief te handelen, stelt zo’n manager zich vaak reactief op.

„Uit recent onderzoek van Deloitte blijkt dat een manager bijna 40 procent van zijn werkdag kwijt is aan acute problemen die direct moeten worden opgelost”, zegt strategie- en managementadviseur André Sommer Caetano (41). „Voor je het weet, heb je 250 mails en Slackberichten over dingen die allemaal op de een of andere manier urgent aanvoelen. Zulke mailtjes beantwoorden voelt op dat moment goed, want je werkt iets weg. Maar je bent niet per se bezig met wat belangrijk is: ervoor zorgen dat je team en bedrijf zich bezighouden met de juiste dingen.”

Kortekaas komt met het acroniem ‘PAID reality’. „Dat is Pressure to perform, Always on and never done, Information overloaded en Distracters everywhere.” Daar heeft iedereen mee te maken, maar leidinggevenden nóg meer.

Vooral de A is verraderlijk, volgens Kortekaas: „Als je altijd aan staat en het werk nooit klaar is, kun je niet voor jezelf zorgen en daarmee ook niet voor je team. Daarom vraag ik iedere leidinggevende: wat doe je voor je herstel? Want als je om tien uur ’s avonds klaar bent met je laatste mail en je hebt geen tijd meer voor bijvoorbeeld hardlopen, muziek luisteren of een goed gesprek, dan laad je niet op en zul je . Welk voorbeeld geef je je teamleden als je niet laat zien dat je jezelf na het werk oplaadt?”

Er moet dus wat gebeuren. „Je bent een goede manager wanneer je team goed presteert – díé instelling moet je hebben”, zegt Caetano. ,,Daarvoor moet je de tijd en ruimte krijgen om structuren en strategieën op te zetten, zodat zowel chef als team eft waaraan gewerkt wordt. Als dat lukt, heb je de basis te pakken. Dan wordt het makkelijker nee te zeggen tegen dingen, omdat je duidelijk hebt aangegeven waar de prioriteiten liggen.”

Kortekaas onderscheidt bij leidinggevenden performance- en survivalenergie. „Die eerste kenmerkt zich doordat personeel enthousiast, alert, zelfverzekerd en proactief is. Op teamniveau loopt het soepel en er zijn goede ideeën. Bij survivalenergie moet constant tempo gemaakt worden, worden mensen prikkelbaar, ontstaan eilandjes binnen het team en voelt de werkdag geforceerd. Medewerkers wantrouwen elkaar en hun leidinggevende.”

Survivalenergie komt vaak vrij bij reactief management, aldus Kortekaas. „Veel chefs hebben helemaal niet door dat ze in die stand staan, hele besturen staan namelijk zo”, stelt hij. Maar de consequentie is dat , en het aan tijd ontbreekt over de grote lijnen te denken.

„Je moet er als leidinggevende eerst voor zorgen dat je zelf in balans en weerbaar bent”, stelt Kortekaas. „Vanuit die basis kun je dan je team in verbinding en veerkrachtig houden.”

Caetano pleit vooral voor empathie en geduld met een manager die niet functioneert. Dat geldt zowel voor diens leidinggevende als voor diens medewerkers. „Geef de betrokkene tijd om te reflecteren, durf moeilijke gesprekken aan te gaan met je personeel, en vraag jezelf af of je alles hebt gedaan om deze functie goed in te vullen.” Pas als je op die laatste vraag ‘ja’ geantwoord hebt, kun je er als chef voor kiezen om een stapje terug te doen.

Volgens Kortekaas vinden veel werknemers hetmoeilijk om hun leidinggevende aan te spreken op slecht functioneren. Het is belangrijk dat een leidinggevende openstaat voor feedback en kritiek, aldus Kortekaas, ook als dat pijn doet. „Doe je aan reflectie? Vraag je je medewerkers hoe ze over jou denken? Dat is moedig. Je kunt iets pijnlijks te horen krijgen, maar ook iets wezenlijks wat je kunt aanpassen.”

Dus

Wanneer een leidinggevende niet goed functioneert, kan dat komen door de overweldigende hoeveelheid dagelijkse taken die het zicht ontnemen op de grote lijnen, de strategie van het team en het welzijn van medewerkers. Het is dan zaak dat voor de chef helder te krijgen. Alleen dan kan zowel leidinggevende als team floreren.

Deze rubriek belicht wekelijks hoe lastige problemen op de werkvloer aangepakt kunnen worden. Heeft u een dilemma, stuur een e-mail naar werk@nrc.nl

Geef cadeau

Deel

Mail de redactie

NIEUW: Geef dit artikel cadeau
Als NRC-abonnee kun je elke maand 10 artikelen cadeau geven aan iemand zonder NRC-abonnement. De ontvanger kan het artikel direct lezen, zonder betaalmuur.

Waarom je NRC kan vertrouwen