Dilemma<\/p>\n
Een werknemer heeft laten zien over goede kwaliteiten, inzet en loyaliteit te beschikken en komt in aanmerking voor promotie tot leidinggevende. Een verdiend stapje hogerop dus. Alleen blijkt die medewerker vervolgens vooral goed in het vakinhoudelijke werk, maar niet bepaald in het managen. Hoe ga je met zo\u2019n situatie om?<\/p>\n
Begeleiding<\/p>\n
Problemen beginnen dikwijls al met de vraag waarom en hoe iemand promoveert tot leidinggevende, zegt Michael Kortekaas, spreker en auteur van het boek Ontdek je mentale kracht. \u201eVaak zie je dat dit niet gebeurt omdat in iemand een goede leider wordt gezien, maar omdat de betrokken medewerker zijn of haar huidige functie gewoon goed heeft uitgevoerd.\u201d Kortekaas (48) is inmiddels bijna vijftien jaar ondernemer en werkte eerder 12,5 jaar voor politie(academie) en defensie. \u201eJe kunt een waanzinnig goede rechercheur hebben, die niet als leidinggevende floreert. Dan heb je twee dingen gedaan: je hebt een specialist uit het team weggehaald \u00e9n een matige chef neergezet.\u201d<\/p>\n
Binnen veel organisaties wordt promotie naar een leidinggevende functie gezien als een \u2018natuurlijk\u2019 proces. \u201eBij defensie bijvoorbeeld ga je na drie of vier jaar vaak omhoog in functie\u201d, zegt Kortekaas. Daarnaast schort het op sommige plekken aan begeleiding, alsof je het chefschap vanzelf wel in de vingers krijgt.\u201d<\/p>\n
Dit hoeft geen probleem te worden. Iemand zonder ervaring als leidinggevende kan gewoon een goede chef worden, stelt Kortekaas. \u201eNatuurlijk heeft de \u00e9\u00e9n er meer talent voor dan de ander \u2013 dat is met alles zo in het leven. Je kunt je altijd blijven ontwikkelen, ook op dit vlak en ook op hogere leeftijd.\u201d<\/p>\n
Wanneer een chef niet naar behoren functioneert, is hij of zij vaak niet gericht op de kerntaak: leiding geven. In plaats van proactief te handelen, stelt zo\u2019n manager zich vaak reactief op.<\/p>\n
\u201eUit recent onderzoek van Deloitte <\/a>blijkt dat een manager bijna 40 procent van zijn werkdag kwijt is aan acute problemen die direct moeten worden opgelost\u201d, zegt strategie- en managementadviseur Andr\u00e9 Sommer Caetano (41). \u201eVoor je het weet, heb je 250 mails en Slackberichten over dingen die allemaal op de een of andere manier urgent aanvoelen. Zulke mailtjes beantwoorden voelt op dat moment goed, want je werkt iets weg. Maar je bent niet per se bezig met wat belangrijk is: ervoor zorgen dat je team en bedrijf zich bezighouden met de juiste dingen.\u201d<\/p>\n Kortekaas komt met het acroniem \u2018PAID reality\u2019. \u201eDat is Pressure to perform, Always on and never done, Information overloaded en Distracters everywhere.\u201d Daar heeft iedereen mee te maken, maar leidinggevenden n\u00f3g meer.<\/p>\n Vooral de A is verraderlijk, volgens Kortekaas: \u201eAls je altijd aan staat en het werk nooit klaar is, kun je niet voor jezelf zorgen en daarmee ook niet voor je team. Daarom vraag ik iedere leidinggevende: wat doe je voor je herstel? Want als je om tien uur \u2019s avonds klaar bent met je laatste mail en je hebt geen tijd meer voor bijvoorbeeld hardlopen, muziek luisteren of een goed gesprek, dan laad je niet op en zul je . Welk voorbeeld geef je je teamleden als je niet laat zien dat je jezelf na het werk oplaadt?\u201d<\/p>\n Er moet dus wat gebeuren. \u201eJe bent een goede manager wanneer je team goed presteert \u2013 d\u00ed\u00e9 instelling moet je hebben\u201d, zegt Caetano. ,,Daarvoor moet je de tijd en ruimte krijgen om structuren en strategie\u00ebn op te zetten, zodat zowel chef als team eft waaraan gewerkt wordt. Als dat lukt, heb je de basis te pakken. Dan wordt het makkelijker nee te zeggen tegen dingen, omdat je duidelijk hebt aangegeven waar de prioriteiten liggen.\u201d<\/p>\n Kortekaas onderscheidt bij leidinggevenden performance- en survivalenergie. \u201eDie eerste kenmerkt zich doordat personeel enthousiast, alert, zelfverzekerd en proactief is. Op teamniveau loopt het soepel en er zijn goede idee\u00ebn. Bij survivalenergie moet constant tempo gemaakt worden, worden mensen prikkelbaar, ontstaan eilandjes binnen het team en voelt de werkdag geforceerd. Medewerkers wantrouwen elkaar en hun leidinggevende.\u201d<\/p>\n Survivalenergie komt vaak vrij bij reactief management, aldus Kortekaas. \u201eVeel chefs hebben helemaal niet door dat ze in die stand staan, hele besturen staan namelijk zo\u201d, stelt hij. Maar de consequentie is dat , en het aan tijd ontbreekt over de grote lijnen te denken.<\/p>\n \u201eJe moet er als leidinggevende eerst voor zorgen dat je zelf in balans en weerbaar bent\u201d, stelt Kortekaas. \u201eVanuit die basis kun je dan je team in verbinding en veerkrachtig houden.\u201d<\/p>\n Caetano pleit vooral voor empathie en geduld met een manager die niet functioneert. Dat geldt zowel voor diens leidinggevende als voor diens medewerkers. \u201eGeef de betrokkene tijd om te reflecteren, durf moeilijke gesprekken aan te gaan met je personeel, en vraag jezelf af of je alles hebt gedaan om deze functie goed in te vullen.\u201d Pas als je op die laatste vraag \u2018ja\u2019 geantwoord hebt, kun je er als chef voor kiezen om een stapje terug te doen.<\/p>\n Volgens Kortekaas vinden veel werknemers hetmoeilijk om hun leidinggevende aan te spreken op slecht functioneren. Het is belangrijk dat een leidinggevende openstaat voor feedback en kritiek, aldus Kortekaas, ook als dat pijn doet. \u201eDoe je aan reflectie? Vraag je je medewerkers hoe ze over jou denken? Dat is moedig. Je kunt iets pijnlijks te horen krijgen, maar ook iets wezenlijks wat je kunt aanpassen.\u201d<\/p>\n Dus<\/p>\n Wanneer een leidinggevende niet goed functioneert, kan dat komen door de overweldigende hoeveelheid dagelijkse taken die het zicht ontnemen op de grote lijnen, de strategie van het team en het welzijn van medewerkers. Het is dan zaak dat voor de chef helder te krijgen. Alleen dan kan zowel leidinggevende als team floreren.<\/p>\n Deze rubriek belicht wekelijks hoe lastige problemen op de werkvloer aangepakt kunnen worden. Heeft u een dilemma, stuur een e-mail naar werk@nrc.nl<\/a><\/p>\n Geef cadeau<\/p>\n Deel<\/p>\n Mail de redactie<\/p>\n \nNIEUW: Geef dit artikel cadeau
\n\t\t\tAls NRC-abonnee kun je elke maand 10 artikelen cadeau geven aan iemand zonder NRC-abonnement. De ontvanger kan het artikel direct lezen, zonder betaalmuur.\n\t\t<\/p>\n