PB: Pokazaliście strategię na 10 lat, do 2035 r. Nie ma w niej żadnych fajerwerków: wielkich zapowiedzi, innowacji, partnerstw biznesowych, jak to bywa w strategiach.

Michał Bolesławski: Wszystkie fajerwerki, o których jest mowa na rynku — platformy internetowe, usługi dodane — my uruchomiliśmy w 2012 r.: platformę Aleo, usługi HR-owe, doradztwo prawne, social lending, buy now pay later. Łącznie 13 projektów. Uważałem kiedyś, że banki powinny rozszerzyć zakres działalności, pójść do wszystkich pobocznych segmentów usług, których nie obsługiwały. I poszliśmy. Staraliśmy się skopiować Alibabę, Groupona, współpracowaliśmy z Amazonem, Kabbage’em. Z wyjątkiem usług księgowych i fakturowania wszystkie pozostałe projekty albo wygasiliśmy, albo działają już w innej formule. Te wszystkie eksperymenty nie przynoszą wielkich efektów biznesowych. Uważamy, że bank jest od bankowania. Pacjent idzie do dentysty po profesjonalną pomoc dentystyczną, a nie po to, żeby słuchać Bacha, choć muzyka może być w tle. Kiedyś baliśmy się, że na nasz rynek przyjdą inni, zabiorą nam tradycyjny biznes bankowy i dlatego musimy wejść na podwórko innych. Nasze doświadczenie jest takie, że bankom to się nie udaje. Jeszcze jest jedna sprawa — klienci tego od nas wcale nie oczekują. Oni chcą porządnej, rzetelnej i pewnej obsługi bankowej.

Ktoś mógłby powiedzieć: nuda…

Kiedy zaprezentowaliśmy strategię kilku tysiącom pracowników w katowickim Spodku, na sali zapadła cisza. Do tej pory wszyscy na rynku mówili o ESG, ekologii, digitalizacji, AI, a my skupiliśmy się na mniej oczywistych sprawach, których na co dzień nie zauważamy, jednak w dłuższej perspektywie, wcale nieodległej, będą miały fundamentalny wpływ na nasze życie. Wszyscy wiemy, że społeczeństwo się starzeje, ale mało kto wie, jak szybko i jak drastyczne przyniesie skutki. Dlatego w Spodku zrobiło się cicho. Mówimy o procesach zachodzących na całym świecie, nie tylko w Polsce. Ludzie myślą, że jak nas będzie mniej, to przyjadą migranci i wypełnią lukę na rynku pracy. Problem polega jednak na tym, że świat wyludnia się w takim tempie, że jeżeli nic się nie zmieni, to czeka nas implozja cywilizacji. To wprawdzie długotrwały proces, ale skutki starzenia się społeczeństwa mocno odczujemy już po 2035 r.

Źródło: ING Bank Śląski

To dlatego napisaliście strategię na 10 lat, a nie standardowo na 3,5, żeby przygotować się na zapaść?

Wiele osób kwestionuje sensowność wyznaczenia tak odległego horyzontu strategii. My uznaliśmy, że musimy patrzeć na trendy długoterminowe. Przykładowo, w 2022 r. do Polski napłynęli imigranci z Ukrainy, liczba ludności przekroczyła 40 mln. Gdybyśmy wzięli te dane za podstawę pisania strategii na pięć lat, to opieralibyśmy się na fałszywych przesłankach, bez świadomości, jakie tak naprawdę fundamentalne zmiany społeczne zachodzą. Patrząc w dłuższej perspektywie, wiemy, co będzie się działo, a właściwie dzieje się już — społeczeństwo się starzeje, bogaci, dzieci jest coraz mniej. To są fakty. Negatywne trendy będą przyspieszały i jeśli chodzi o strukturę wiekową społeczeństwa i liczbę urodzeń, to za kilka lat będzie jeszcze gorzej.

Świat się wyludnia. Musimy coś z tym zrobić, zatrzymać nadciągającą katastrofę.

To dosyć niespodziewana narracja jak na bank…

Zmiany demograficzne będą miały gigantyczne skutki społeczne. Znikną tysiące firm, ponieważ nie będzie nabywców dóbr i usług. Co to wszystko ma wspólnego z nami, z bankiem? Z biznesowego punktu widzenia mógłbym powiedzieć, że kończy nam się rynek i musimy coś z tym zrobić. Ale to nie o to chodzi. Uważamy, że problem ma charakter egzystencjalny i wszyscy muszą sobie uświadomić skalę ryzyka dla globalnej społeczności. Banki z definicji pełnią rolę pośredników, mają duże zasoby analityczne, rozeznanie rynku, kontakty i pieniądze. Mamy duże możliwości oddziaływania na wiele aspektów życia ludzi. Chcemy z tego potencjału skorzystać. Jak? Będziemy popularyzować takie wartości jak rodzina, wspierać rodziców, angażować się w przedsięwzięcia na rzecz dzieci. Mówiąc krótko, chcemy, żeby posiadanie dzieci znowu było modne. Nie kupuję teorii, że ludzie nie mają dzieci, bo podatki są za wysokie, bo boją się o pracę, bo nie mają dość pieniędzy, bo żłobków jest za mało. To tylko część prawdy. Rodzina, dzieci to od lat temat niemodny, począwszy od kultury masowej po politykę korporacji. Model wielodzietnej rodziny nie istnieje w percepcji społecznej, a jeśli już, to jest zohydzany.

Brzmi to wszystko jak analiza prawicowego think tanku…

I tu jest sedno problemu. Katastrofa demograficzna nie ma barw politycznych. Nie jestem kaznodzieją, zostawiam na boku kwestie religijne. Dla mnie jest to problem czysto humanistyczny. Nie chcę, żeby moje dzieci żyły w takim świecie, nie mówiąc o wnukach, bo to przerażająca perspektywa, gdy pomyślimy, co ich czeka.

Przez lata mieliśmy w głowach, że ludzi na świecie będzie za dużo, że Ziemia nas nie wyżywi. Słyszeliśmy tezy, że głównym problemem planety jest ludzkość. Tylko że za chwilę może nas już tu nie będzie, i to jest problem. Dlatego wymyśliliśmy strategię, którą nazwaliśmy „W rytmie życia”, bo chcemy, żeby to życie znowu było w centrum uwagi. I nie chodzi tu tylko o ekologię — bez dzieci nie będzie życia. Cały czas funkcjonujemy w świecie prognoz, o ile wzrosną przychody, obroty, PKB itd., a jak cokolwiek ma iść w górę, gdy świat na potęgę zacznie się kurczyć. Co zrobimy z dzielnicami pustych mieszkań, domów? Będziemy je burzyć? Biznes na tym zrobimy? Warszawy to nie dotknie w pierwszej kolejności, ale miasta średniej wielkości się wyludnią. Nie za 40 lat, lecz już w 2040 r. Za kilka dekad liczba Polaków spadnie do 19 mln, a w 2200 r. będzie nas 4 mln.

Na świecie nie jest lepiej. Mitem jest przekonanie o gigantycznym wzroście naturalnym w Afryce czy Azji. Weźmy Indie, najludniejszy kraj świata — wskaźnik dzietności spadł poniżej 2, podczas gdy poziom zastępowalności pokoleń wynosi 2,1. W Chinach są regiony poniżej granicy wyginięcia — extinct level zaczyna się przy spadku dzietności poniżej 0,7. W Mandżurii, Szanghaju i Pekinie wynosi on 0,52-0,65 . Podobne trendy są w Wietnamie i Tajlandii. W Afryce w ciągu ostatnich 25 lat zaszły gigantyczne zmiany w trendach demograficznych. Są jeszcze enklawy, gdzie proces zastępowalności pokoleń jest kontynuowany, ale w wielu krajach wskaźnik dzietności spadł poniżej 2.

To jak będzie wyglądała bankowość za 10 lat, kiedy procesy demograficzne nabiorą przyspieszenia?

Nie pokuszę się o prognozę, bo nawet nie umiem powiedzieć, co się stanie z oddziałami, a wszyscy o to pytają. Placówek jest coraz mniej, ale nie w sieci jest największe zagrożenie dla pracowników. Mówimy to naszym ludziom, że część z nich może stracić pracę i będą to analitycy kredytowi, ale też prawnicy. Jest tylko kwestią czasu, kiedy czatboty będą potrafiły prowadzić rozmowę z klientem. Wiemy, co to oznacza dla pracowników w contact center. Wszyscy będziemy tracić pracę: dziennikarze, lekarze itd. Zatrudnienie w sektorze bankowym, w sektorze konsultingowym będzie podlegać rewolucyjnym zmianom. Proces jest stopniowy, niewiele wydarzy się w 2026 r., ale już do 2030 r. na pewno odczujemy zmiany.

Dlatego powiedzieliśmy naszym pracownikom, co można zrobić, jak się przygotować na nieuniknione. Czym można wyróżnić się wobec sztucznej inteligencji? Jakie kompetencje rozwijać, żeby być przydatnym. Przepraszam, brzydko to brzmi, ale tu nie chodzi o udowadnianie kompetencji, lecz wykorzystanie przewag, jakie człowiek ma nad algorytmem. Bo co wyróżnia nas, ludzi, w czym jesteśmy lepsi od sztucznej inteligencji? To, że onaI nie zbuduje kultury organizacyjnej tego banku. Tylko my możemy stworzyć przyjazne miejsce pracy i organizację, z którą klienci będą się identyfikować. Dlatego zachęcamy do pracy w biurze, bo uważamy, że to sprzyja podnoszeniu kompetencji społecznych, które mają kluczowe znaczenie wobec wyzwań związanych z rozwojem AI. Specyfika pracy z domu polega na tym, że nie ma punktu odcięcia, za którym zaczyna się życie prywatne. W każdej chwili można siąść do komputera i coś zrobić. Dlatego od 1 stycznia wprowadziliśmy zakaz wysyłania mejli po godz. 18, który obowiązuje do godz. 7 następnego dnia. Ludzie bardzo pozytywnie przyjęli tę zmianę.

To jest element budowy kultury organizacji?

Jeden z kilku. Daliśmy pracownikom superubezpieczenia onkologiczne, bo lęk przed nowotworem jest bardzo wysoko na liście obaw związanych z przyszłością. Ludzie boją się o zdrowie oraz tego, że firma zostawi ich samych. My chcemy, żeby dzięki naszemu wsparciu mieli poczucie przynależności do niej. Mocno wspieramy także profilaktykę i aktywność ruchową.

Czemu to wszystko służy?

To wszystko się łączy. Jeśli chcesz mieć najlepszą firmę, która jest podziwiana, to musisz mieć najlepszy zespół. Lojalny, zaangażowany, profesjonalny. Tak jak organizacja traktuje ludzi, tak potem jest postrzegana na rynku. Ja w to wierzę. Nie chodzi tylko o benefity, wynagrodzenie, atmosferę w pracy. Jeżeli kogoś zwalniasz, to informacja o formie, w jakiej to robisz, co mu dajesz na odchodnym, rozchodzi się po rynku. Jeśli chcemy być postrzegani przez młodych ludzi jako miejsce, w którym warto pracować, to musimy dbać o employer branding.

Nie jesteście. To problem wszystkich banków…

Niestety nie jesteśmy. W 2020 r. 13 proc. pracowników miało mniej niż 30 lat, teraz 9 proc. Do pewnego stopnia jest to skutek redukcji sieci oddziałów w ostatnich pięciu latach, ale to tylko część prawdy. Gdy ja kończyłem studia, to ING czy Citibank były topowymi pracodawcami. Dzisiaj w top 10 nie ma żadnego banku. Młodzi chcą pracować w innych branżach, chętniej niż starsi zmieniają pracę, szukają nowych wyzwań. Inaczej też patrzą na świat. Mam nadzieję, że dotrze do nich przekaz o zagrożeniach związanych z demografią.

Niedawno zrealizowaliśmy kampanię marketingową z czołówką z Reksia dla starszych osób, żeby przypomnieć im, że emerytura jest blisko. Celem było przyciągnięcie uwagi ludzi w wieku 40-50 plus dzięki przekazowi odwołującemu się do emocji i sentymentów. Zrobiliśmy potem badania i wyniki okazały się fenomenalne — ludzie zareagowali bardzo emocjonalnie i pozytywnie na nasz przekaz. To pokazuje, że możemy budować pozytywne emocje wokół konkretnych spraw dotyczących ludzi, poruszać sprawy ważne i mówić o istotnych problemach, dobierając język, kanały i formy przekazu. Chcę porozmawiać o tym z koleżankami i kolegami z innych banków, żeby razem spróbować coś zrobić z problemem, który dotyczy nas wszystkich.

Zakładacie spadek liczby ludności, a równocześnie prognozujecie wzrost liczby klientów do 7 mln w 2035 r.

Mamy to przemyślane. Co roku pozyskujemy 300-400 tys. klientów i równocześnie tracimy 200-300 tys. Przyrost netto to 100 tys. Teraz będziemy pracować przede wszystkim nad tym, żeby nie tyle zwiększać akwizycję co aktywować klientów, których już mamy.

W 2015 r. mieliście 4 mln klientów. Po 10 latach, w trzecim kwartale 2025 r. macie 4,5 mln…

Koncentrowaliśmy się głównie na pozyskiwaniu nowych klientów poprzez promocje, bo każdy chce mieć nowych klientów, ale teraz chcemy to zmienić.

Gdyby zsumować liczbę klientów, których banki chcą pozyskać w ramach ogłaszanych ostatnio strategii, zabrakłoby Polaków. A przecież poziom ubankowienia to blisko 100 proc., na dodatek systematycznie nas ubywa…

Trendy rynkowe są takie, że starzejemy się jako społeczeństwo i stajemy coraz bogatsi. Liczba milionerów dolarowych w Polsce w ciągu trzech lat potroi się z 90 do 250 tys. Będzie coraz więcej osób starszych wymagających wsparcia w zakresie zarządzania majątkiem. Jest to dla nas bardzo ważna grupa klientów, mamy ich w portfelu. Jednak nie mam wielkich oczekiwań, jeśli chodzi o akwizycję wśród osób, które od 20 lat bankują z innymi. Musimy klientów szukać gdzie indziej. Budujemy bank dla rodziców i dzieci. Dla młodych zasadniczym kryterium wyboru banku jest to, gdzie rodzice mają konto. To jest dla nas obszar do akwizycji i cel — lojalność klientów od najmłodszych lat. Bank musi odnawiać bazę klientów, żeby przygotować się na gwałtowne przyspieszenie zmian demograficznych. Musimy dostosować się do tych zmian: jak najlepiej obsługiwać klientów, którzy już z nami są, nie tracić ich, ale też pozyskiwać nowych.

Wszyscy chcą. Rynek jest bardzo konkurencyjny. Nie sądzi pan, że tak jak w latach 2010-14 może dojść do swoistej wojny na promocje za otwarcie rachunku, zamówienie karty, kiedy na dzień dobry banki płaciły 100 zł nowemu klientowi?

Cała Europa opiera się wyłącznie na tych promocjach. Wszystkie banki czy to w Niemczech, w Hiszpanii czy w Polsce zachowują się podobnie — podkupują sobie klientów. Dlatego my mamy inny pomysł na akwizycję. Nie chcemy się ścigać na wysokość promocji. Nie. Chcemy zbudować taki image banku, żeby docierał do najmłodszego pokolenia i był dla niego atrakcyjny.

Dla najmłodszego pokolenia 100 zł na wejściu ma chyba relatywnie największą wartość…

Wydaje mi się, że młodzi, wbrew pozorom, kierują się innymi wartościami niż te 100 zł. Jeżeli reprezentujesz odpowiednie wartości albo zwracasz uwagę na pewne rzeczy, które są dla nich istotne, to budujesz zasięg. Nie chcę wymieniać nazwisk polityków, ale niektórzy są dużo bardziej skuteczni w docieraniu do młodszego pokolenia niż inni. Dla nas to sygnał, że sposób komunikacji ma znaczenie.

Jeszcze dekadę temu banki bały się, że zostaną sprowadzone do roli commodity, że będą jak dostawcy prądu, ktoś kto działa w tle i wykonuje techniczne czynności kompletnie nieinteresujące z punktu widzenia użytkownika, a teraz mówi pan, że bank chce wejść do kategorii love brandu jak Apple?

Jestem przekonany, że brand będzie najistotniejszym czynnikiem decydującym o wyborach klientów. Nie promocje, ceny czy produkty. Nastąpi ujednolicenie oferty — wszyscy będziemy oferować te same produkty w podobnej cenie. O wyborze zdecyduje sympatia do banku. ING ma naprawdę mocną markę. I na rynku pracowników, i wśród klientów. Wyniki badań wśród młodych osób na temat, co sądzą o naszym banku, dają nam bardzo silne poczucie, że wyróżniamy się jako brand i mamy mocne podstawy do budowania wartości na tym, co zostało stworzone przez pracowników i klientów przez te wszystkie lata.

Wychowanek ING Bank Śląski

Michał Bolesławski od kwietnia 2025 r. jest prezesem ING Bank Śląski, z którym jest związany od 2000 r. Trafił do banku praktycznie zaraz po studiach na SGH, po kilkumiesięcznym epizodzie w Głównym Inspektoracie Nadzoru Bankowego (obecnie jeden z pionów KNF). W 2008 r. wszedł do zarządu ING Bank Śląski, przejmując odpowiedzialność za biznes korporacyjny. W styczniu 2021 r. przeszedł do centrali grupy w Holandii, dochodząc do stanowiska globalnego dyrektora Business Banking ING Group.

Kluczowe cele strategii „W rytmie życia” do 2035 r.:

Wzrost liczby klientów: +40 proc. klientów do 7,5 mln (2 mln detalicznych, 220 tys. biznesowych).

Wzrost kredytów:

  • Hipoteczne: 2,5x wzrost wolumenu (z 61 mld zł w 2024 r.).
  • Konsumenckie: Wzrost udziału w rynku do ponad 8 proc. z 5 proc.
  • Korporacyjne: 2x wzrost wolumenu (z 96 mld zł w 2024).

Wzrost depozytów:

  • 2x wzrost depozytów detalicznych (z 126 mld zł) i korporacyjnych (z 92 mld zł).

Udział w Rynku:

  • Wzrost do ponad 12 proc. ogólnie, w leasingu do 5 proc.

Rentowność: ~19 proc. skorygowanego ROE

Czwarty bank w Polsce

ING Bank Śląski z sumą bilansową wielkości 282 mld zł (III kwartał 2025 r.) zajmuje czwarte miejsce na liście największych instytucji finansowych w kraju. Bank obsługuje 4,7 mln klientów. Zatrudnia 7,8 tys. klientów. Inwestorem strategicznym jest holenderska grupa ING.