XVIII Europejski Kongres Gospodarczy • Polecamy ścieżkę innowacje, rynek pracy, edukacja
22-24 kwietnia 2026 • Katowice • Międzynarodowe Centrum Kongresowe & Spodek
Zarejestruj się
Motoryzacja przechodzi transformację, co wymaga przekwalifikowywania pracowników, elastyczności organizacyjnej oraz nowego podejścia HR – bardziej strategicznego i długofalowego.
Firmie Volkswagen Poznań udało się póki co uniknąć zwolnień. Spółka stawia na rekrutacje wewnętrzne, rozwój kompetencji oraz elastyczne zarządzanie czasem pracy, co pozwala utrzymać niską rotację i bezpieczeństwo zatrudnienia.
– Transformację personalną traktujemy jako proces długofalowy. To nie jest jeden projekt, tylko sposób myślenia o zatrudnieniu – zarówno tu i teraz, jak i w perspektywie kolejnych lat – mówi Jolanta Musielak, członkini zarządu ds. personalnych i organizacji w firmie Volkswagen Poznań.
O aktualnej sytuacji na rynku pracy będziemy rozmawiali podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego, który odbędzie się 22-24 kwietnia 2026 r. w Katowicach. Rejestracja na wydarzenie trwa.
Według raportu Stowarzyszenia Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych w 2024-2025 roku europejski sektor dostawców motoryzacyjnych stracił ok. 104 tys. miejsc pracy. Powstało tylko ok. 7 tys. nowych etatów, co pokazuje dużą przewagę zwolnień nad zatrudnieniem. Volkswagen Poznań uniknął zwolnień. Czy w tym roku będzie podobnie?
Jolanta Musielak, członkini zarządu ds. personalnych i organizacji w firmie Volkswagen Poznań: – Branża motoryzacyjna od kilku lat bardzo się zmienia – i to w tempie, jakiego wcześniej nie doświadczaliśmy. Te zmiany dotyczą wszystkich: producentów, dostawców, ale też bezpośrednio naszych pracowników i ich codziennej pracy. W pełni widzimy je również w Polsce.
W Volkswagenie Poznań staramy się być na nie dobrze przygotowani. Od lat prowadzimy transformację personalną, bo wiemy, że zmiana technologiczna – w tym rozwój elektromobilności – to nie jest już przyszłość, tylko nasza codzienność. Dziś funkcjonujemy w pewnym okresie przejściowym między światem produktów konwencjonalnych a elektrycznych i to naturalnie rodzi wiele wyzwań.
Jolanta Musielak, członkini zarządu ds. personalnych i organizacji w firmie Volkswagen Poznań Licencja: Materiały prasowe / Volkswagen Poznań
Z jednej strony musimy dbać o konkurencyjność firmy, stąd działania związane z optymalizacją kosztów, reorganizacją, automatyzacją czy digitalizacją. Z drugiej strony równie ważne jest dla nas to, aby pracownicy czuli się w tym procesie bezpiecznie i wiedzieli, dokąd zmierzamy jako organizacja. I to jest właśnie rola HR, która bardzo się dziś zmienia. Nie chodzi już tylko o reagowanie, ale o bycie blisko biznesu i ludzi jednocześnie – o przewidywanie zmian i przygotowywanie na nie organizacji krok po kroku. Dlatego transformację personalną traktujemy jako proces długofalowy. To nie jest jeden projekt, tylko sposób myślenia o zatrudnieniu – zarówno tu i teraz, jak i w perspektywie kolejnych lat.
Na co dzień korzystamy z konkretnych, sprawdzonych narzędzi – przede wszystkim elastycznego zarządzania czasem pracy. Dzięki temu możemy reagować na zmieniającą się sytuację produkcyjną zarówno w momentach przestojów, jak i wtedy, gdy trzeba nadrobić wolumen. Te przestoje często wynikają z czynników, na które nie mamy wpływu, jak zakłócenia w łańcuchach dostaw czy nieprzewidziane zdarzenia, choćby takie, jak powodzie w południowej Europie.
Kluczowa jest dla nas współpraca ze stroną społeczną. W dialogu ze związkiem zawodowym „Solidarność” co roku uzgadniamy harmonogramy pracy, uwzględniając dostępne instrumenty elastyczności oraz zarządzania czasem pracy. Funkcjonujemy w 12-miesięcznym okresie rozliczeniowym, który daje nam możliwość odpowiedniego bilansowania czasu pracy w zmiennym otoczeniu.
W tak dynamicznej rzeczywistości elastyczność organizacyjna nie jest wyborem, ale warunkiem stabilnego funkcjonowania i odpowiedzialnego zarządzania zatrudnieniem.
„Komunikacja z pracownikami ma ogromne znaczenie. Istotne jest jasne wyjaśnienie przyczyn zmian”
Pod koniec ubiegłego roku wprowadziliście przestoje produkcyjne. Decyzja pojawiła się niedługo po tym, jak Volkswagen w Niemczech zapowiedział zwolnienie 35 tysięcy pracowników do 2030 roku. Zapewne nie uspokoiło to polskiej załogi. Jak prowadzić komunikację w tak trudnym czasie i przekazywać informacje? Uspokajać, a może szczerze mówić o trudnej sytuacji?
– Dobra komunikacja i dialog są kluczowe w działaniach związanych z zabezpieczaniem miejsc pracy. Drugim istotnym elementem, który pozwala zwiększyć stabilność zatrudnienia w turbulentnych czasach, jest oferowanie nowych możliwości pracy wewnątrz organizacji. W ramach Volkswagena Poznań posiadamy cztery zakłady w różnych lokalizacjach i zatrudniamy około 9 tys. osób. Oferujemy możliwość zmiany miejsca pracy pomiędzy oddziałami, z czego korzysta wielu pracowników. Zdarzało się, że nawet kilkaset osób rocznie przechodziło z jednego zakładu do drugiego. Programy wspierające transfery między zakładami obejmują zarówno wsparcie finansowe, jak i podnoszenie kwalifikacji. Kładziemy duży nacisk na odpowiednie przygotowanie pracowników do nowych ról. Chcemy, aby byli właściwie przeszkoleni i gotowi do podjęcia nowych obowiązków.
Komunikacja z pracownikami ma ogromne znaczenie. Istotne jest jasne wyjaśnienie przyczyn zmian, źródeł podejmowanych decyzji oraz zasad przedstawianych ofert. Proces komunikacji rozpoczynamy od bezpośrednich przełożonych. To oni jako pierwsi otrzymują pełne informacje, a następnie przekazują je swoim ludziom. Istotne jest także odpowiednie przedstawienie pracownikowi, czego może spodziewać się na nowym stanowisku. Proces onboardingu odgrywa tu istotną rolę.
W jaki sposób budujecie komunikację wewnętrzną?
– Wykorzystujemy szeroki zakres narzędzi komunikacji wewnętrznej. Organizujemy spotkania z pracownikami w formule otwartych rozmów, prowadzimy komunikację online oraz korzystamy z firmowej aplikacji, której wdrożenie rozpoczęliśmy w czasie pandemii. Okazała się ona strzałem w dziesiątkę. Obecnie korzysta z niej blisko 75 proc. pracowników. Dzięki aplikacji pracownicy mają stały dostęp do informacji o programach i sytuacji produkcyjnej, sposobach realizacji planów oraz dostępnych ofertach pracy. Jest to szybkie i efektywne narzędzie komunikacji.
Jednocześnie dbamy o bezpośredni kontakt z pracownikami oraz ze stroną społeczną. Regularnie odbywają się spotkania zarządu i kadry menedżerskiej z załogą. Kierownictwo prowadzi również cotygodniowe spotkania z mistrzami i przełożonymi, podczas których omawiane są zarówno kwestie ogólne, jak i bieżące sprawy operacyjne. Przywiązujemy ogromną wagę do terminowej i dobrze przygotowanej komunikacji. Dział HR opracowuje także materiały wspierające kadrę zarządzającą, m.in. krótkie, przejrzyste zestawienia informacji dla przełożonych, które ułatwiają prowadzenie rozmów z pracownikami.
Zapewne nie wszystkich pracowników da się uspokoić, dlatego chciałabym zapytać o rotację. Czy wiele osób decyduje się na zmianę pracodawcy?
– Poziom fluktuacji w Volkswagenie Poznań jest bardzo niski. W obszarach administracyjnych wynosi maksymalnie około 1,5 proc., natomiast w obszarze produkcji bezpośredniej około 2 proc. Bywały momenty, gdy rotacja była jeszcze niższa. Obecnie nie zawsze uzupełniamy wakaty, bo naturalne odejścia pomagają nam optymalizować zatrudnienie.
Co do rotacji, warto podkreślić, że znaczna jej część ma charakter wewnętrzny i odbywa się pomiędzy spółkami w ramach Grupy Volkswagen czy pomiędzy zakładami Volkswagena Poznań. Dotyczy to nie tylko pracowników produkcji, ale również obszarów wspierających – administracji, jakości, logistyki, finansów czy HR. Taki kierunek zmian jest przez nas wspierany, ponieważ pozwala utrzymać wiedzę i know-how w organizacji. Dzięki temu rozwijamy nowe kompetencje i obszary działalności.
VW rozwija Dział Rozwoju Technicznego, gdzie obecnie pracownicy samodzielnie rozwijają wybrane komponenty produktów Licencja: Materiały prasowe / Volkswagen Poznań
Jakie obszary rozwijacie?
– Przykładem z ostatnich lat jest rozbudowa Działu Rozwoju Technicznego, gdzie obecnie samodzielnie rozwijamy wybrane komponenty produktów. W tym obszarze zatrudnienie znalazło blisko 200 osób, z czego niemal połowa została wyłoniona w ramach rekrutacji wewnętrznej.
Nasze programy rozwojowe, funkcjonujące pod nazwą „Ready to Change”, spotykają się z bardzo dobrym odbiorem. Pracownicy postrzegają je jako realną szansę zdobycia nowych kompetencji, kwalifikacji i doświadczeń zawodowych.
Równolegle rozwijamy nowe obszary działalności. Kompetencje naszego działu personalnego są wysoko oceniane w całym koncernie, co przekłada się na kolejne projekty. Jednym z takich przedsięwzięć jest rozwój Międzynarodowego Centrum Doradztwa Personalnego, które świadczy usługi dla ośmiu zakładów w Niemczech. W ciągu ostatnich dwóch lat zrealizowaliśmy kilkaset tysięcy zgłoszeń HR-owych obejmujących doradztwo prawne, organizacyjne i szkoleniowe.
Nasze kompetencje obejmują również współpracę międzynarodową, doradztwo międzykulturowe oraz rozwój usług typu shared services. Volkswagen Poznań to dziś nie tylko produkcja samochodów użytkowych i działalność odlewnicza, ale również rozwinięte centra kompetencyjne: techniczne, HR-owe, cyfrowe, logistyczne oraz IT (SAP).
„Każda zmiana jest szansą, dlatego staramy się ją oswajać i szeroko komunikować”
Wyzwaniami branży motoryzacyjnej są nie tylko spadek popytu i produkcji, presja kosztowa i globalna konkurencja, ale też automatyzacja i sztuczna inteligencja, które zmieniają procesy produkcyjne i zapotrzebowanie na kompetencje. Udaje się wam przekonać pracowników, że nie mają się czego obawiać, a robotyzacja i automatyzacja to szansa na rozwój?
– Każda zmiana jest szansą, dlatego staramy się ją oswajać i szeroko komunikować. Bardzo dużo rozmawiamy z kierownikami, dbamy o regularną współpracę i zrozumienie celów organizacji. Obecnie firmy doświadczają kumulacji wyzwań: presji konkurencyjnej i kosztowej, zakłóceń w łańcuchach dostaw oraz konieczności przekwalifikowywania się w kontekście automatyzacji i digitalizacji.
Czy pracownicy wiedzą i są świadomi, że ciągłe podnoszenie umiejętności to dzisiaj nie wybór, tylko konieczność?
– Od zawsze stawialiśmy na filozofię lifelong learning, ale obecnie proces przekwalifikowywania jest znacznie bardziej intensywny i powszechny. Realizujemy ponad 30 tys. szkoleń, w których biorą udział tysiące pracowników. Około 40 proc. z nich odbywa się online, z wykorzystaniem krótkich form szkoleniowych, formatu blended-learning oraz nowoczesnych narzędzi czy sztucznej inteligencji. Dzięki temu pracownicy uczą się m.in. wykorzystywania danych w pracy w dziale jakości czy utrzymania ruchu, a także bezpiecznego stosowania AI w codziennych procesach.
Z naszych obserwacji wynika, że około 20 proc. pracowników to pionierzy, którzy jako pierwsi angażują się w nowe programy, a kolejne 60 proc. dołącza w ciągu 2-3 lat. Pozostałe 20 proc. potrzebuje dodatkowego wsparcia, zarówno od przełożonych, jak i poprzez programy towarzyszące transferowi wiedzy i kompetencji.
Mniej rekrutacji, więcej rozwoju. „Świadome podejście do polityki personalnej przynosi wymierne efekty”
Czy oprócz rozwijania własnych kompetencji sięgacie również po specjalistów z zewnątrz?
– Większość naszych rekrutacji ma charakter wewnętrzny. Prowadzimy również rekrutacje zewnętrzne, jednak w dużo mniejszej skali, dostosowując ich zakres do realnych potrzeb biznesowych i koncentrując się na precyzyjnym uzupełnianiu kluczowych kompetencji.
Świadome podejście do polityki personalnej przynosi wymierne efekty. Utrzymujemy stabilną kadrę, minimalizujemy koszty rekrutacji zewnętrznej, rozwijamy kompetencje wewnętrzne i budujemy pozytywny wizerunek pracodawcy.
Kogo szukacie poza firmą?
– Poszukujemy specjalistów do działu rozwoju technicznego, zwłaszcza w obszarach wymagających wysokich kwalifikacji, takich jak digitalizacja, analiza danych czy systemy SAP. Nasza oferta skierowana jest do ekspertów z kilkuletnim doświadczeniem lub specjalistyczną wiedzą, ale nie tylko.
Rekrutujemy również osoby na staże i praktyki, które rozpoczynają drogę zawodową. Około 70 proc. uczestników tego typu programów pozostaje w firmie, często zmieniając obszary pracy w miarę rozwoju kompetencji. To daje zarówno firmie, jak i pracownikom korzyści – organizacja pozyskuje wykwalifikowanych pracowników, a uczestnicy zyskują cenne doświadczenie.
Co z zainteresowaniem młodzieży nauką w klasach patronackich? Czy postrzegają sektor motoryzacyjny jako przyszłościowy, mimo obecnych turbulencji?
– Kilka lat temu, tuż po pandemii, w związku z restrukturyzacją szkół branżowych, zauważyliśmy chwilowy spadek zainteresowania nauką w tych placówkach. Wróciliśmy więc do intensywnej pracy komunikacyjnej i marketingowej, przybliżając młodzieży naszą firmę i możliwości, jakie oferuje. Obecnie obserwujemy ponowny, duży wzrost zainteresowania zarówno klasami patronackimi w szkołach branżowych, jak i naszymi programami studenckimi.
Od ponad 20 lat współpracujemy ze szkołami, kształcąc przyszłych automatyków, mechatroników, mechaników precyzyjnych i elektroników. Wielu uczniów odbywa u nas staże i praktyki, a po 3 latach są już wykwalifikowanymi pracownikami. Mamy niemal 800 absolwentów, którzy pracują u nas. Podobnie współpracujemy z uczelniami wyższymi, w tym Politechniką Poznańską, prowadząc studia dualne, staże i praktyki dla studentów oraz młodych inżynierów. Każdego roku we wszystkich programach kierowanych do studentek i studentów uczestniczy ok. 100 osób.
Prowadzimy bardzo świadomą selekcję kandydatów do szkół i programów stażowych, jednocześnie kładąc duży nacisk na różnorodność. Zachęcamy zarówno kobiety, jak i mężczyzn do rozwoju zawodowego w naszej organizacji. Warto podkreślić, że cały zarząd Volkswagen Poznań tworzą kobiety, a wśród kadry zarządzającej stanowią one blisko 30 proc. – co jest jednym z najwyższych wskaźników w skali całego koncernu. Jednocześnie mamy świadomość, iż w obszarach produkcyjnych wciąż funkcjonują stereotypy, które postrzegają te stanowiska jako bardziej „męskie”. To obszar, nad którym konsekwentnie pracujemy.
Wyzwaniami branży motoryzacyjnej są automatyzacja i sztuczna inteligencja Licencja: Materiały prasowe / Volkswagen Poznań
Motoryzacja przyciąga kobiety. Widać wyraźną zmianę pokoleniową
Kobiety chcą pracować w motoryzacji?
– Dostrzegamy zmianę pokoleniową. Coraz więcej kobiet decyduje się na kształcenie w obszarach produkcyjnych, takich jak automatyka czy utrzymanie ruchu. W ramach wewnętrznych rekrutacji widzimy rosnącą liczbę pań zgłaszających się do działu rozwoju technicznego. To pozytywny sygnał, że zainteresowanie ze strony kobiet branżą motoryzacyjną i technologiami ścisłymi rośnie.
Zmiany te widać także wśród młodzieży. Niedawno mieliśmy spotkanie z absolwentkami klas technicznych zainteresowanymi branżą automotive. Dziewczyny mogły wysłuchać doświadczeń pracowników, dowiedzieć się, jak wygląda praca w tym sektorze, jakie wyzwania je czekają i jak przygotować się do pracy w obszarach technologicznych. Byłam bardzo zbudowana ich odwagą, ciekawością i nastawieniem na zdobywanie wiedzy.
Czy branża motoryzacyjna podnosi płace? „Atrakcyjność pracodawcy nie zależy wyłącznie od wynagrodzeń”
Jak z kolei niepewna sytuacja w branży motoryzacyjnej wpłynęła na presję płacową? Osłabła czy wręcz przeciwnie?
– Stawiamy na zrównoważony rozwój kosztów pracy, co wiąże się z przemyślaną i ustrukturyzowaną polityką płacową. Mamy układ zbiorowy obejmujący wszystkie cztery zakłady oraz wypracowaną siatkę płac. Dokładnie analizujemy, czy nasze wynagrodzenia są konkurencyjne na rynku, sprawdzając je zarówno w obszarach produkcyjnych, pośrednio produkcyjnych, jak i wśród wysoko wyspecjalizowanych ekspertów czy menedżerów. Wyniki pokazują, iż nadal jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą, który płaci za wiedzę, kompetencje, zaangażowanie i doświadczenie.
Atrakcyjność pracodawcy nie zależy jednak wyłącznie od wynagrodzeń. Ważne są także stabilność i bezpieczeństwo miejsc pracy, możliwość kształcenia i rozwoju, a także kultura pracy i współpracy w zespołach. Długie staże pracowników oraz niski poziom fluktuacji potwierdzają, że nasza marka – Volkswagen Poznań – jako pracodawcy jest mocna.
Przyszłość rynku pracy w motoryzacji. Ciągła zmiana i nowe kompetencje
Czego możemy spodziewać się na rynku pracy w motoryzacji w najbliższych latach?
– Zakładamy, że tempo zmian pozostanie wysokie. Strategie i plany będą wymagały częstszej rewizji niż dotychczas, a elastyczność organizacji i czasu pracy stanie się kluczowa.
Wyzwania dla HR to przede wszystkim: przekwalifikowywanie pracowników do nowych zawodów i obszarów, utrzymanie talentów, rozwój ich kompetencji oraz zapewnienie atrakcyjnych ścieżek kariery. Równolegle rośnie znaczenie digitalizacji procesów HR – nie tylko jako narzędzia zwiększającego efektywność, ale jako realnego wsparcia dla menedżerów i pracowników w podejmowaniu decyzji, rozwoju kompetencji i zarządzaniu zmianą. Dane, analityka i nowoczesne systemy HR stają się dziś integralną częścią strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim.
Duży nacisk musimy położyć także na kompetencje społeczne: współpracę, kooperację, umiejętność rozwiązywania problemów i myślenie strategiczne. To elementy, które stanowią przewagę konkurencyjną i bezpośrednio przekładają się na efektywność spółki.
Nie możemy zapominać o bezpieczeństwie psychicznym i komforcie pracowników. Strategiczne podejście do tych obszarów jest dziś tak samo ważne, co optymalizacja kosztów czy rozwój kompetencji.