Vai perceber como gerir uma companhia aérea é como montar um puzzle, daqueles bem complexos
Cada vez que embarca num voo, é como se estivesse a entrar numa teia de escolhas que alguém fez por si várias semanas, ou mesmo meses, antes da partida.
A maioria dos viajantes não pensa sequer nestas maquinações que têm lugar nos bastidores na hora de colocar a bagagem de mão no compartimento superior, de se acomodar no assento e de olhar pela janela para a longa fila de outros aviões que aguardam na pista para descolar.
Contudo, a hora da descolagem, o avião em que vai voar e a rota a seguir dependem de decisões que são tomadas, com frequência, por uma única pessoa, embora com o auxílio de uma equipa de especialistas.
Em tempos de turbulência, quando as subidas nos preços do combustível de aviação estão a levar muitas companhias aéreas a reduzir, de uma forma drástica, os seus serviços, o papel desta pessoa torna-se ainda mais importante.
Nos bastidores, o diretor de planeamento — como costuma ser tratado — é uma figura-chave para a maioria das grandes companhias aéreas comerciais. É quem supervisiona as equipas encarregadas de gerir muitos dos aspetos mais complexos das viagens de avião.
“É uma função extremamente difícil e, provavelmente, uma das mais importantes numa companhia aérea”, atesta o especialista em aviação Tony Stanton, da consultora australiana Strategic Air, em declarações à CNN Travel.
Na British Airways, Neil Chernoff é a pessoa que assume essa função.
“Gerir uma companhia aérea é como montar um puzzle muito complicado”, compara Chernoff, que supervisiona o planeamento da rede e dos horários na companhia aérea de bandeira do Reino Unido, em declarações à CNN Travel. “É preciso fazer concessões para garantir que todo o puzzle encaixa na perfeição”.
Montar o puzzle
Neil Chernoff é o diretor de planeamento e estratégia da British Airways. Chernoff e a equipa são responsáveis pela programação e pela tomada de decisões na companhia aérea (British Airways)
Meses antes do embarque do passageiro, Chernoff e a equipa reúnem-se para definir a logística da viagem — inclusive o número de lugares disponíveis para escolher e a respetiva classe.
Com o passar do tempo, vão regressando a essas decisões. Há que reavaliar que rotas estão a funcionar, quais estão em declínio e – como foi o caso de muitas companhias aéreas após o conflito no Irão – quais devem ser abandonadas.
O que está no coração dessas decisões? Dinheiro. Operar uma aeronave é algo dispendioso. E, a não ser que esteja a ser bem usado, um avião pode tornar-se num obstáculo ao lucro. Para os passageiros, voar num avião quase vazio é um sonho. Para as companhias aéreas, um autêntico pesadelo.
O horário de descolagem de cada aeronave, o avião escolhido e a rota são decisões geridas com muito cuidado pelas equipas de planeamento e estratégia das companhias aéreas (Michaela Stache/Bloomberg/Getty Images)
“A minha equipa é responsável por garantir que estamos a gerar lucro com este avião, ou a maximizar os ganhos”, resume Chernoff, que trabalhou num banco de investimento antes de entrar no mundo da aviação há 15 anos.
Quando há um aumento repentino da procura, a equipa de Chernoff reage depressa. A British Airways, por exemplo, duplicou o número de voos diários entre Londres e San Diego e Austin, depois de ambas as rotas terem apresentado um desempenho acima do previsto.
Já quando as rotas apresentam um desempenho fraco — seja porque a hora de chegada do voo não é conveniente para os passageiros que necessitam de fazer ligações, seja porque um destino cai em desuso — é que a situação se complica. A equipa tem de analisar os hábitos dos clientes e os dados de voo para avaliar o que está a correr mal.
“É um puzzle mesmo complexo”, diz o consultor de aviação Tony Stanton. “O que funciona na teoria nem sempre funciona na prática”, nota.
Os diretores de planeamento das companhias aéreas costumam trabalhar em conjunto com as equipas de vendas, de modo a se manterem atualizados sobre as tendências de férias, que variam à medida que os diferentes destinos ganham destaque nos ‘feeds’ de Instagram dos viajantes.
Há vezes em que a popularidade de um destino ou região é passageira. Noutras, é mais duradoura. Após a pandemia de Covid-19, nota Chernoff, as Caraíbas registaram um aumento do interesse dos viajantes britânicos e mantêm-se populares.
O segredo é tentar antecipar essas tendências.
Os diretores de planeamento das companhias aéreas costumam trabalhar em conjunto com as equipas de vendas, de modo a se manterem atualizados sobre as tendências de férias e os interesses dos viajantes. A British Airways, por exemplo, aumentou o número de voos para Banguecoque, na Tailândia (na foto), devido à sua popularidade entre os passageiros (Peerapon Boonyakiat/SOPA Images/LightRocket/Getty Images)
“Percebemos perfeitamente que quem viaja por lazer quer novos destinos, deseja fazer algo diferente, explorar novos mercados”, afirma. A British Airways lançou novas rotas entre Londres, Banguecoque e Colombo, antecipando esta tendência.
A equipa tomou a decisão de trocar de aeronave para melhor satisfazer a procura.
“Se ficar muito mais cheio, se observamos um aumento da procura, podemos decidir acrescentar um voo extra. Por vezes, fazemos uma troca de aeronaves entre rotas, para disponibilizar mais lugares”, diz Chernoff.
São também monitorizados movimentos sociais mais amplos, como a redução das viagens de negócios de curta distância – que é uma das tendências após a covid-19 -, acompanhada por um “aumento das viagens de lazer”.
Para a British Airways, isto implicou retirar aviões de destinos clássicos para viagens de negócios, como Frankfurt, Munique ou Roma, transferindo-os para rotas de férias, como o sul de Espanha, Itália ou Grécia.
Tempo de voo
As equipas de planeamento não são apenas responsáveis por escolher para onde vai uma aeronave: decidem também quando ela parte.
As companhias não podem pura e simplesmente escolher os seus horários de partida preferidos nos aeroportos mais movimentados do mundo. Têm de garantir aquilo que é conhecido como “slots” – ou seja, janelas de tempo específicas para descolar e aterrar. O mercado das “slots” é altamente competitivo – as melhores têm preços muito altos.
Se já tentou reservar um voo e acabou a descobrir que o horário de partida foi alterado de manhã para a tarde, é bastante provável que haja alguma questão relacionada com a política de “slots”.
“Temos uma carteira de ‘slots’ muito restrita”, reconhece Chernoff. “Às vezes, é preciso fazer concessões em relação ao horário de determinado voo, com base no resto da programação e nas ‘slots’ que podem ser necessárias”.
As companhias não podem pura e simplesmente escolher os seus horários de partida preferidos nos aeroportos mais movimentados do mundo. Têm de garantir aquilo que é conhecido como “slots” – ou seja, janelas de tempo específicas para descolar e aterrar. Nesta fotografia, vemos a base da British Airways, o Aeroporto de Heathrow, em Londres (Neil Hall/EPA-EFE/Shutterstock)
A disponibilidade é limitada, sobretudo em aeroportos movimentados, como o de Heathrow, em Londres, que é a base da British Airways. Isto significa que há pouca flexibilidade para alterar os horários dos voos. Por isso, é algo que estes especialistas precisam de ter em conta ao estabelecer novas rotas, muitas vezes com anos de antecedência.
“As ‘slots’ são fixas. É muito difícil alterá-las”, conta Chernoff. “Se formos adicionar algum voo à operação, não podemos pura e simplesmente adicioná-lo. É necessário que aconteça quando houver horário disponível, para que se enquadre nas 350 partidas diárias que temos em Heathrow”.
As ‘slots’ são apenas uma parte da equação. As equipas de planeamento também precisam de ter em conta a disponibilidade de salas VIP, a capacidade da pista, o espaço nas portas de embarque, a logística do combustível e da assistência em terra. “Os aeroportos muito movimentados têm um limite de tráfego que conseguem suportar”, diz o consultor de aviação Tony Stanton. “São todos fatores a ter em conta”.
Chernoff também trabalha em estreita colaboração com os seus homólogos das companhias aéreas parceiras da British Airways. As companhias aéreas têm diferentes tipos de parcerias comerciais. A British Airways, por exemplo, mantém uma parceria sólida com a American Airlines. As duas empresas discutem com regularidade o planeamento de rotas.
“Podemos coordenar a quantidade de voos que vamos ambos disponibilizar entre Miami e Londres”, explica Chernoff.
O clima também é um fator. Mesmo que os aumentos sazonais da corrente de jato transatlântica possam agradar aos passageiros que viajam entre Nova Iorque e Londres, reduzindo o tempo de voo, a verdade é que podem causar dores de cabeça às companhias aéreas.
“Quando há correntes de jato muito fortes e se chega uma hora mais cedo, os clientes acham ótimo, mas temos de garantir que conseguimos um lugar na pista e que está tudo pronto para dar assistência à aeronave a tempo e horas”, revela Chernoff. “Por isso, no fim de contas, fazemos um grande esforço para garantir que chega mesmo na hora certa”.
Escolher a aeronave
A maioria dos passageiros não costuma importar-se com o tipo de avião em que viaja — até ao momento em que, de repente, esse aspeto passa a ser importante. Será, talvez, no momento em que embarcam e se deparam com uma cabine da classe económica completamente lotada. Ou quando veem um A380 de dois andares pela janela do terminal e acabam a desejar que aquele seja o seu avião.
Nada disto acontece por acaso. Escolher a aeronave certa para uma rota e garantir uma experiência perfeita para o cliente faz parte do trabalho de um responsável de planeamento.
“A escolha da aeronave para cada rota pode determinar o sucesso ou o fracasso dessa mesma rota”, nota Stanton. “Qual é o tamanho certo da aeronave, com um consumo de combustível adequado? Qual é a capacidade ideal para esta rota?”.
Para a equipa de Chernoff, tudo acaba por se resumir a uma pergunta simples: que aeronaves estão disponíveis?
“Poderia parecer uma resposta relativamente fácil”, admite. Contudo, há sempre uma percentagem significativa da frota das companhias aéreas que estão fora de operação, com aeronaves a precisar de manutenção ou renovação.
Daí a questão que acaba por se colocar, que é a de como utilizar os aviões disponíveis.
O A380 é uma aeronave popular entre os viajantes. A British Airways possui um número limitado destes populares jatos superjumbo. Costuma utilizá-los em rotas de longa distância populares e com elevada procura (Pascal Rossignol/Reuters)
Olhemos para o A380, o maior avião de passageiros do mundo. A British Airways possui um número limitado destes populares jatos superjumbo. São 12, no total. Costuma utilizá-los em rotas de longa distância populares e com elevada procura.
Mesmo esta decisão, que parece óbvia, tem as suas complicações. Voos mais longo exigem mais pilotos – e nem todos os pilotos estão treinados para pilotar qualquer tipo de aeronave.
“Um A380 que voa para Boston, por exemplo, tem apenas dois pilotos. Já um A380 que voa para Singapura tem quatro pilotos. É uma viagem muito longa”, exemplifica Chernoff.
De seguida, surge a questão dos passageiros: não apenas quantos são, mas que tipo de passageiros são. Tal significa encontrar o equilíbrio certo entre as classes “premium” e económica, bem como encontrar uma aeronave que tenha o número adequado de assentos na classe executiva.
Chernoff dá o exemplo de um Boeing 777-300 da British Airways que tem “muito espaço dedicado aos assentos ‘premium’”, com oito assentos de primeira classe e 76 de classe executiva. Já os Boeing 787-8, os mais pequenos da companhia aérea, têm 31 assentos de classe executiva.
“Tentamos adequar o tamanho da aeronave ao que acreditamos que o mercado vai exigir”, explica.
Eventos incontroláveis
Mesmo com todas as previsões, todas as minuciosas análises de dados e todo o planeamento logístico, há coisas que são pura e simplesmente imprevisíveis na hora de planear um voo. Lidar com as consequências daquilo a que Chernoff chama de “eventos incontroláveis” é uma parte importante do trabalho de quem planeia voos numa companhia aérea.
“Costumam acontecer mais vezes do que aquilo que as pessoas acham”, vinca.
Há vezes em que as condições meteorológicas e atmosféricas interferem. É o caso da erupção de um vulcão na Islândia, em 2010, que paralisou a aviação transatlântica durante vários dias, cancelando milhares de voos.
As tensões geopolíticas também obrigam as companhias aéreas a alterar rotas ou a reprogramar serviços com pouco aviso prévio, remodelando o mapa global de voos quase da noite para o dia.
Quando isto acontece, o puzzle que a equipa de Chernoff e passou meses a montar tem de ser desmontado e remontado rapidamente.
As equipas de planeamento procuram, tanto quanto possível, preparar-se para o incontrolável.
“As grandes companhias aéreas não ficam de braços cruzados à espera dos acontecimentos”, explica o consultor de aviação Tony Stanton. “É tudo planeado com antecedência, há uma gestão dos riscos”.
Por exemplo, os horários de voo costumam incluir uma margem de segurança de cerca de uma hora, de modo a compensar atrasos inesperados, como o encerramento do espaço aéreo. Se uma situação começar a tornar-se mais permanente, as equipas de planeamento começam a recalibrar os horários de voo ou a cancelá-los.
É o que prova o conflito no Irão, com um impacto generalizado na aviação. A equipa de Chernoff teve de responder a uma “situação em constante evolução e rápida transformação”, nota o responsável.
Chernoff afirma que a sua equipa consegue responder rapidamente a situações como o conflito no Irão, que causou uma ampla perturbação nas rotas aéreas e afetou aeroportos de todo o mundo, como o Aeroporto Internacional Hazrat Shahjalal, em Dhaka, no Bangladesh, que aparece nesta imagem (Syed Mahamudur Rahman/NurPhoto/Shutterstock)
A British Airways, tal como muitas outras companhias aéreas, cancelou voos e organizou serviços de repatriamento não programados nos primeiros dias da guerra.
O aumento dos preços do combustível para a aviação nas últimas semanas também obrigou muitas equipas de planeamento a repensar as suas estratégias, uma vez que se tornaram insustentáveis as rotas que antes eram marginalmente rentáveis. O grupo alemão Lufthansa, por exemplo, anunciou o cancelamento de 20 mil voos até outubro.
Chernoff reconhece que a incerteza é uma “situação muito má para os clientes”, sendo o principal objetivo da companhia aérea tentar fornecer o máximo de clareza possível em cenários de difícil previsão.
No entanto, nem todas as surpresas são negativas.
Quando a seleção masculina de futebol de Inglaterra chegou à fase final do Campeonato Europeu de 2024, a equipa de Chernoff conseguiu disponibilizar voos extra para ajudar os adeptos a chegar ao encontro.
A função do responsável pelo planeamento de uma companhia aérea não passa apenas por lidar com crises e imprevistos. Todos os anos, Chernoff também se envolve no planeamento dos cinco anos seguintes da empresa, analisando as perspetivas de crescimento e mudança.
É divertido, diz, reabrir a caixa do puzzle, misturar as peças e começar a montá-las de novo.