Folheando alguns livros antigos à procura de análises da economia mundial e opiniões sobre o mundo empresarial dos anos 1970 e 1980, deparei-me com verdadeiras pérolas do pensamento corporativo. Escolhi uma delas para comentar neste texto.

Uma coincidência entre o pensamento daquela época, que data de 40 e 50 anos atrás, e o tempo atual é o nervosismo empresarial derivado da instabilidade provocada pela globalização e as mudanças rápidas na tecnologia e na competição internacional.

No espaço de duas décadas, os empresários e os executivos se viram diante da obrigação de perguntar o que fazer para suas empresas não sucumbirem num cenário conturbado e eivado de dúvidas e desafios antes desconhecidos.

Compulsando alguns livros da época, detive-me nas obras que trataram do pensamento e da trajetória de Jack Welch (1935-2020), diretor-presidente e principal executivo por 20 anos daquela que era a maior empresa dos Estados Unidos: a General Eletric (GE).

Empresários e executivos se perguntavam o que fazer para suas empresas não sucumbirem num cenário repleto de desafios antes desconhecidos

Dado o sucesso de sua gestão na empresa, quando fez uma revolução transformadora e construiu um edifício de teorias e práticas de gestão naqueles anos de 1981 a 2001, Welch publicou livros e foi objeto de estudos e livros sobre sua performance.

No início dos anos 1980, Jack Welch dizia que cinco blocos de problemas estavam tirando o sono dos homens de negócios e dos executivos empresariais, aos quais ele propunha que devíamos dedicar nossa atenção. Esses blocos estavam resumidos nas seguintes perguntas: 1. Como tomar decisões e motivar as pessoas? 2. Como conseguir a eficiência organizacional? 3. Como competir com sucesso no mundo globalizado? 4. Como melhorar a qualidade, a produtividade e o trabalho em equipe? e 5. Como entender a complexidade das finanças modernas?

Ao assumir a presidência do Conselho de Administração e o cargo de diretor-geral executivo (CEO), Jack Welch iniciou o projeto de mudar a cultura interna e a forma como a companhia via o mundo e a si mesma.

Welch passou a fazer pregação interna dirigida especialmente aos diretores, gerentes e líderes internos de negócios, que eram em torno de 18 mil pessoas, alertando que a companhia havia se tornado uma seita e não via mais o mundo como ele era, mas como ela, GE, era.

Quando tentava convencer os líderes, gerentes, técnicos e operários de que a empresa era lenta, burocratizada e de baixa produtividade, Welch era pressionado a mudar de opinião e concluir que ele estava errado, e a prova disso eram os bons indicadores econômicos da companhia.

Em contraposição, Welch respondia: “não estou falando da GE que você conhece. Estou falando da GE do futuro, aquela que precisará sobreviver no mundo competitivo do próximo milênio”. Então, ele se punha a mostrar a revolução que estava acontecendo fora do universo da GE.

A GE era centrada principalmente em produtos e processos, e Welch insistia que as corporações são humanas e que não se mudam produtos, processos e estratégias se as pessoas não mudarem e não se adaptarem à nova realidade que estava chegando.

Então, era preciso convencer o pessoal a descer do pedestal, abandonar a arrogância e adotar a cultura da dúvida e da pergunta. A estratégia de treinamento foi reformulada e a prioridade deixou de ser o treinamento técnico-operacional para ser o treinamento em liderança, gerência e comportamento.

Cada empresa deve se perguntar: que produtos de minha empresa têm chance de sobreviver no mercado do futuro?

A estratégia apresentou resultados, a revolução comportamental dentro da companhia foi grande e a cultura corporativa mudou. A empresa, que se dedicava a fabricar lâmpadas, fornos, torradeiras, turbinas de avião, reatores nucleares etc., mudou sua linha de produtos.

Ao fim da transição, mesmo mantendo alguns produtos antigos, a GE estava fabricando produtos de alta tecnologia, como equipamentos de diagnóstico médico, serviços financeiros, manutenção de equipamentos hospitalares, motores de avião e outros.

Naquele momento, os produtos estavam mudando de lógica, tendo o McDonald’s como um caso de sucesso. O McDonald’s não vende um sanduíche, vende um sistema. Há muito sanduíche caseiro tão bom quanto um Big Mac, mas o McDonald’s tem um sistema inteiro, altamente complexo, que faz dele um sucesso mundial.

Muitos produtos vendidos hoje deixarão de existir no futuro. Outros existirão com tantas alterações tecnológicas que em nada se parecerão com o que são atualmente, de forma que cada empresa deve se perguntar: que produtos de minha empresa têm chance de sobreviver no mercado do futuro?

Por fim, não se faz revolução de processos, qualidade, produtividade e ganhos de mercado sem as pessoas. O recurso mais valioso continua sendo o conhecimento, e as empresas competirão cada vez mais por talentos, como já previam muitos livros antigos. Pense nisso!