{"id":243121,"date":"2026-05-11T09:08:14","date_gmt":"2026-05-11T09:08:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/243121\/"},"modified":"2026-05-11T09:08:14","modified_gmt":"2026-05-11T09:08:14","slug":"intervju-med-teqnions-cxo-och-deputy-ceo-daniel-zhang","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/243121\/","title":{"rendered":"Intervju med Teqnions CXO och Deputy CEO Daniel Zhang"},"content":{"rendered":"

F\u00f6r personer som inte tidigare h\u00f6rt talas om Teqnion, kan du ber\u00e4tta lite om verksamheten, vad ni g\u00f6r och vilka marknader ni adresserar?<\/strong><\/p>\n

Teqnion \u00e4r p\u00e5 s\u00e4tt och vis ett bolag som alla andra. Vi har ett huvudsyfte, och det \u00e4r att skapa s\u00e5 mycket aktie\u00e4garv\u00e4rde som m\u00f6jligt \u00f6ver tid f\u00f6r de l\u00e5ngsiktiga \u00e4garna. Fr\u00e5gan \u00e4r hur vi g\u00f6r det, och vi g\u00f6r det p\u00e5 tv\u00e5 s\u00e4tt. Det ena \u00e4r f\u00f6rv\u00e4rv, vilket \u00e4r anledningen till att vi ibland kallas f\u00f6r en serief\u00f6rv\u00e4rvare. Det andra \u00e4r att ta hand om bolagen vi \u00e4ger och kontinuerligt utveckla dem vidare. Vi tycker inte om ordet \u201df\u00f6rvalta\u201d eftersom det l\u00e5ter som att man inte f\u00f6rs\u00f6ker g\u00f6ra bolagen b\u00e4ttre \u2013 v\u00e5r ambition tv\u00e4rtom \u00e4r att alltid g\u00f6ra dem lite b\u00e4ttre \u00e4n de var ig\u00e5r. Idag har vi ungef\u00e4r 40 dotterbolag, varav cirka 25 \u00e5terfinns i Sverige och resten p\u00e5 de brittiska \u00f6arna.<\/p>\n

Hur ser er f\u00f6rv\u00e4rvsprofil ut idag och vilka egenskaper hos ett potentiellt f\u00f6rv\u00e4rvsobjekt g\u00f6r att det kvalificerar sig som en god kandidat f\u00f6r Teqnion?<\/strong><\/p>\n

V\u00e5r f\u00f6rv\u00e4rvsprofil bygger p\u00e5 tre kategorier som vi utv\u00e4rderar parallellt: det finansiella, det operativa och portf\u00f6ljperspektivet. Vi b\u00f6rjar alltid i den finansiella \u00e4nden och g\u00e5r in i siffrorna innan vi ens vet vad bolaget egentligen sysslar med.<\/p>\n

P\u00e5 den finansiella sidan s\u00f6ker vi bolag som tj\u00e4nar mellan 10\u201330 MSEK, med viss flexibilitet \u00e5t b\u00e5da h\u00e5llen. Marginalen ska helst ligga b\u00e4ttre \u00e4n v\u00e5r genomsnittliga r\u00f6relsemarginal i koncernen, kring 15 % eller upp\u00e5t, och d\u00e5 inte bara ett enskilt \u00e5r utan \u00f6ver en sammanh\u00e4ngande period. Vi vill ocks\u00e5 se en god och uth\u00e5llig avkastning p\u00e5 kapital, m\u00e4tt som ROIC och ROA, samt att en stor del av vinsten omvandlas till fritt kassafl\u00f6de s\u00e5 att kapitalet kan \u00e5terinvesteras i nya f\u00f6rv\u00e4rv snarare \u00e4n bindas i nya maskiner eller annat som fastnar p\u00e5 balansr\u00e4kningen. D\u00e4rtill ska bolaget ha uppvisat organisk tillv\u00e4xt och robusthet \u00f6ver tid, med en bruttomarginal som \u00e4r tillr\u00e4ckligt h\u00f6g f\u00f6r att klara sv\u00e5ra perioder utan att g\u00e5 med f\u00f6rlust.<\/p>\n

Klarar bolaget de finansiella filtren g\u00e5r vi vidare till det operativa: vi s\u00f6ker tekniska, industriella business-to-business-bolag eftersom det \u00e4r d\u00e4r vi har djupast f\u00f6rst\u00e5else. Helst handlar det om aff\u00e4rs- eller processkritiska komponenter som utg\u00f6r en l\u00e5g andel av kundens totalkostnad. D\u00e4rut\u00f6ver tittar vi p\u00e5 kundkoncentration, \u00e5terkommande int\u00e4kter, beroenden gentemot leverant\u00f6rer och hur exponerat bolaget \u00e4r mot externa chocker. Den avg\u00f6rande fr\u00e5gan blir sedan om vi tror att vi kan g\u00f6ra bolaget b\u00e4ttre tillsammans med ledningen och grundaren.<\/p>\n

Den tredje delen \u00e4r portf\u00f6ljt\u00e4nket: adderar bolaget n\u00e5got till v\u00e5r befintliga portf\u00f6lj? Minskar det risken, \u00f6kar det v\u00e5r kompetens inom ett omr\u00e5de, eller ser vi synergier mellan bolag eller fr\u00e5n centralt h\u00e5ll? N\u00e4r alla tre delarna \u00e4r p\u00e5 plats \u00e5terst\u00e5r fr\u00e5gan om vi kan komma \u00f6verens om r\u00e4tt pris och struktur.<\/p>\n

En betydande del av v\u00e4rdet i era dotterbolag \u00e4r knutet till grundarnas kunskap och drivkraft. Hur arbetar ni f\u00f6r att s\u00e4kerst\u00e4lla att ledningen f\u00f6rblir engagerad och presterar l\u00e5ngsiktigt \u00e4ven efter att integrationsfasen \u00e4r avslutad?<\/strong><\/p>\n

Det \u00e4r sv\u00e5rare att hitta r\u00e4tt person till att driva ett bolag \u00e4n att hitta ett bra bolag. Ett bolags styrkor och utmaningar g\u00e5r oftast att kartl\u00e4gga relativt snabbt, men \u00e4ven med ett starkt CV \u00e4r det sv\u00e5rt att veta hur en person kommer att fungera i en specifik kontext med andra m\u00e4nniskor och milj\u00f6er.<\/p>\n

Det finns tv\u00e5 perspektiv p\u00e5 detta: kompetens och engagemang. Vad g\u00e4ller kompetens handlar det om att s\u00e4kerst\u00e4lla att r\u00e4tt person forts\u00e4tter driva bolaget efter f\u00f6rv\u00e4rvet \u2013 vi riskjusterar v\u00e4rderingen utifr\u00e5n det. Finns en tydlig succession p\u00e5 plats, exempelvis en s\u00e4ljare som vill kvarst\u00e5 som VD i n\u00e5gra \u00e5r, ett barn som tar \u00f6ver, eller en medarbetare som arbetat i bolaget i 10\u201320 \u00e5r och \u00e4r den naturliga eftertr\u00e4daren? D\u00e5 \u00e4r bolaget v\u00e4rt mer f\u00f6r oss. I fall d\u00e4r vi beh\u00f6ver rekrytera en ny VD fr\u00e5n dag ett \u00e4r vi d\u00e4remot tydliga med s\u00e4ljaren om att priset beh\u00f6ver justeras ned, eftersom rekrytering kan ta allt fr\u00e5n sex m\u00e5nader till tv\u00e5 \u00e5r och inneb\u00e4r betydande os\u00e4kerhet.<\/p>\n

Vad g\u00e4ller engagemang har vi en n\u00e5got annorlunda syn \u00e4n m\u00e5nga andra. Vi tror att det finns en \u00f6vertro p\u00e5 finansiella incitament som drivkraft, och \u00e4ven om de fungerar till en viss gr\u00e4ns \u00e4r v\u00e5r \u00f6vertygelse att det s\u00e4llan \u00e4r det som driver VD:ar i vardagen. V\u00e5ra bolags ledare har goda grundl\u00f6ner och en bonusstruktur d\u00e4r bonusen kan uppg\u00e5 till 18 m\u00e5nadsl\u00f6ner vid stark prestation, men forskning visar att efter en m\u00e5nadsl\u00f6n kring 60\u201370 TSEK planar lyckokurvan ut och andra faktorer b\u00f6rjar betyda mer.<\/p>\n

Det vi f\u00f6rs\u00f6ker bygga \u00e4r d\u00e4rf\u00f6r n\u00e5got annat, n\u00e4mligen ett uppl\u00e4gg d\u00e4r en VD i ett av v\u00e5ra dotterbolag f\u00e5r m\u00f6jligheten att driva en verksamhet v\u00e4rd mellan 30\u2013100 MSEK i princip som om det vore ens eget, s\u00e5 l\u00e4nge verksamhetens utveckling g\u00e5r i r\u00e4tt riktning. Den fulla finansiella uppsidan av att \u00e4ga bolaget sj\u00e4lv uteblir, men m\u00f6jligheten att g\u00f6ra n\u00e5got riktigt meningsfullt finns kvar utan att vi st\u00e5r och tittar \u00f6ver axeln. F\u00f6r m\u00e5nga betyder uppdraget och syftet s\u00e5 pass mycket att de helt enkelt vill g\u00f6ra det b\u00e4sta de kan.<\/p>\n

Traditionellt har Teqnion fokuserat p\u00e5 att f\u00f6rv\u00e4rva nya plattformsbolag, men under senare tid har antalet till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rv inom befintliga dotterbolag \u00f6kat. \u00c4r detta ett uttalat strategiskt skifte i f\u00f6rv\u00e4rvsmodellen, och kommer ni \u00f6ver tid att styra en st\u00f6rre andel av kapitalet till befintliga dotterbolag snarare \u00e4n till nya plattformar?<\/strong><\/p>\n

Till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rven drivs i dagsl\u00e4get centralt, men i n\u00e4ra samarbete med respektive dotterbolags VD. P\u00e5 sikt \u00e4r ambitionen att utveckla en modell d\u00e4r vissa dotterbolags VD:ar driver processen i st\u00f6rre utstr\u00e4ckning sj\u00e4lva, med oss som godk\u00e4nnandeinstans fr\u00e5n Solna, men dit har vi \u00e4nnu inte n\u00e5tt. Historiskt har vi n\u00e4stan uteslutande f\u00f6rv\u00e4rvat plattformsbolag, vilket bottnar i en uttalad str\u00e4van efter att bygga Teqnion robust, eller f\u00f6r att l\u00e5na Nassim Talebs resonemang kring \u201dantifragility\u201d, med s\u00e5 m\u00e5nga okorrelerade risker som m\u00f6jligt eftersom det \u00e4r om\u00f6jligt att f\u00f6rutse vad som v\u00e4ntar runt h\u00f6rnet.<\/p>\n

Som inom de flesta omr\u00e5den finns dock en avtagande marginalnytta i riskdiversifieringen, och i takt med att vi n\u00e4rmar oss 40 dotterbolag avtar effekten av varje ytterligare plattformsbolag j\u00e4mf\u00f6rt med n\u00e4r vi f\u00f6rv\u00e4rvade bolag nummer tre eller sjutton. Mot bakgrund av detta justerar vi nu en strategi som tidigare varit n\u00e4stintill 100 % plattformsf\u00f6rv\u00e4rv och 0 % till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rv, och testar mer av det senare. Det handlar inte om n\u00e5gon tv\u00e4rv\u00e4ndning, men en utveckling mot en f\u00f6rdelning kring 80\/20 \u00e4r rimligt. Vidare kommer vi att f\u00f6rbli opportunistiska, vilket inneb\u00e4r att f\u00f6rdelningen mellan plattforms- och till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rv kan komma att skifta \u00e5t b\u00e5da h\u00e5llen.<\/p>\n

Ni har etablerat ett ink\u00f6pskontor i Kina som genom direktink\u00f6p och b\u00e4ttre villkor v\u00e4ntas bidra med 10\u201315 MSEK \u00e5rligen till resultatet. Ser ni ytterligare initiativ av denna karakt\u00e4r som kan lyfta l\u00f6nsamheten i portf\u00f6ljen fram\u00f6ver?<\/strong><\/p>\n

Den klassiska serief\u00f6rv\u00e4rvarmodellen bygger p\u00e5 att allt operativt sk\u00f6ts decentraliserat ute i dotterbolagen, utan centrala funktioner i moderbolaget. Vi har dock sv\u00e5rt att inte ta tillvara p\u00e5 de effektiviseringar som ligger framf\u00f6r oss n\u00e4r vinsterna \u00e4r uppenbara, och det \u00e4r just s\u00e5 v\u00e5rt ink\u00f6pskontor v\u00e4xte fram. Idag fungerar det snarare som ett supply chain-kontor som hanterar hela leverant\u00f6rskedjan, och \u00e4ven om verksamheten initialt enbart omfattade Kina har den successivt utvidgats till att \u00e4ven t\u00e4cka Vietnam och Thailand.<\/p>\n

Vi ser flera omr\u00e5den d\u00e4r samma logik kan till\u00e4mpas. Just nu rekryterar vi en AI-ansvarig till Solna, och vi har redan identifierat en rad konkreta projekt, fr\u00e5n helt nya anv\u00e4ndningsomr\u00e5den till automatisering av manuella och monotona processer d\u00e4r det finns risk f\u00f6r fel. Vi tar d\u00e4rut\u00f6ver in en HR-resurs som tilltr\u00e4der inom kort, vilket b\u00e5de minskar v\u00e5rt beroende av externa konsulter och g\u00f6r det m\u00f6jligt att bygga r\u00e4tt struktur fr\u00e5n start. <\/p>\n

Vi har dock inga ambitioner att bygga en stor central organisation. Tv\u00e4rtom \u00e4r utg\u00e5ngspunkten att varje ny central funktion m\u00e5ste motiveras av ett tydligt och konkret v\u00e4rdeskapande f\u00f6r portf\u00f6ljen, oavsett om det passar in i den traditionella serief\u00f6rv\u00e4rvarmodellen eller inte. Vad g\u00e4ller AI inleder vi i liten skala med en person, och om initiativet visar sig framg\u00e5ngsrikt utv\u00e4rderar vi m\u00f6jligheten att ut\u00f6ka ytterligare.<\/p>\n

Ni har under de senaste \u00e5ren st\u00e4rkt er finansiella kapacitet betydligt, bland annat genom att erh\u00e5lla en kreditfacilitet om 1 mdSEK under Q1 \u00e5r 2026. Hur ser er f\u00f6rhandlingsposition ut mot s\u00e4ljare av f\u00f6rv\u00e4rvskandidater idag j\u00e4mf\u00f6rt med f\u00f6r tre \u00e5r sedan?<\/strong><\/p>\n

N\u00e4r man g\u00f6r aff\u00e4rer handlar det i grunden om f\u00f6rtroende. I slut\u00e4ndan kokar det ner till en avg\u00f6rande fr\u00e5ga, litar man p\u00e5 motparten? Vi tr\u00e4ffar l\u00f6pande entrepren\u00f6rer, och deras fr\u00e4msta fr\u00e5gest\u00e4llningar \u00e4r om vi har finansiell kapacitet att fullf\u00f6lja en aff\u00e4r samt om de delar v\u00e5r syn p\u00e5 bolagets framtida utveckling.<\/p>\n

Vi har genomf\u00f6rt tv\u00e5 konkreta \u00e5tg\u00e4rder som st\u00e4rkt v\u00e5r f\u00f6rhandlingsposition. <\/p>\n

Den f\u00f6rsta \u00e4r en justerad beslutsordning d\u00e4r merparten av f\u00f6rv\u00e4rven inte l\u00e4ngre beh\u00f6ver behandlas av styrelsen. Inom en p\u00e5 f\u00f6rhand definierad ram kan vi internt fatta beslut upp till en viss storlek, vilket inneb\u00e4r att vi kan m\u00f6ta en entrepren\u00f6r, ge ett bindande besked och slutf\u00f6ra aff\u00e4ren utan ytterligare instanser. Det skapar avsev\u00e4rt h\u00f6gre tilltro hos motparten j\u00e4mf\u00f6rt med ett villkorat besked i v\u00e4ntan p\u00e5 styrelsens godk\u00e4nnande.<\/p>\n

Den andra \u00e5tg\u00e4rden \u00e4r kreditfaciliteten. Vi kan inte med trov\u00e4rdighet utlova ett f\u00f6rv\u00e4rv utan s\u00e4kerst\u00e4lld finansiering, och med faciliteten p\u00e5 plats kan vi f\u00f6ra dialoger med entrepren\u00f6rer fr\u00e5n en betydligt starkare utg\u00e5ngsposition.<\/p>\n

F\u00f6r s\u00e4ljaren \u00e4r ett av de mest negativa utfallen att g\u00e5 in i en f\u00f6rv\u00e4rvsprocess, l\u00e4gga flera m\u00e5nader p\u00e5 den och sedan f\u00e5 avslag i slutskedet, antingen fr\u00e5n k\u00f6parens styrelse eller p\u00e5 grund av att bankfinansieringen inte beviljas. R\u00e5dgivarna tvingas d\u00e5 s\u00f6ka nya parter, och sannolikheten \u00e4r stor att den slutliga k\u00f6peskillingen blir l\u00e4gre. V\u00e5r f\u00f6rm\u00e5ga att reducera denna exekveringsrisk, genom kreditfaciliteten och egen kontroll \u00f6ver beslutsprocessen, g\u00f6r att vi kan f\u00f6rv\u00e4rva bolag till l\u00e4gre multiplar \u00e4n m\u00e5nga andra akt\u00f6rer p\u00e5 marknaden.<\/p>\n

Var ser du att Teqnion \u00e4r om ett \u00e5r och hur ser strategin ut f\u00f6r att n\u00e5 dit?<\/strong><\/p>\n

Finansiellt hade vi det tufft under \u00e5r 2024 och in i b\u00f6rjan av \u00e5r 2025, men de senaste tre kvartalen pekar tydligt \u00e5t r\u00e4tt h\u00e5ll, vilket \u00e4r gl\u00e4djande. Operativa f\u00f6r\u00e4ndringar kan ta ett \u00e5r innan de sl\u00e5r igenom fullt ut. I Teqnion V\u00e4st \u00e4r ambitionen att forts\u00e4tta i samma sp\u00e5r, s\u00e5 odramatiskt som m\u00f6jligt, och fortsatt stabila nyckeltal vore mycket positivt, \u00e4ven om ett av bolagen d\u00e4r presterat exceptionellt under ett par \u00e5r och kan komma att normaliseras n\u00e5got.<\/p>\n

I Teqnion Nord har vi d\u00e4remot genomg\u00e5tt en tydlig v\u00e4ndning, d\u00e4r EBITA-marginalen som l\u00e4gst var nere p\u00e5 n\u00e4stan 6 % men idag ligger p\u00e5 ungef\u00e4r det dubbla efter ett gediget arbete p\u00e5 den operativa sidan. Vi \u00e4r dock inte klara, det finns mer att h\u00e4mta. Nord kommer sannolikt inte att n\u00e5 samma niv\u00e5 som V\u00e4st, eftersom det finns ett antal bolag d\u00e4r som vi inte skulle ha f\u00f6rv\u00e4rvat idag, men som blir kvar i portf\u00f6ljen givet v\u00e5rt eviga \u00e4garperspektiv. Om ett \u00e5r vill vi se att b\u00e5de Nord och V\u00e4st landar p\u00e5 deras egen normaliserade takt, d\u00e5 kan vi bygga vidare d\u00e4rifr\u00e5n.<\/p>\n

Parallellt kommer vi att forts\u00e4tta f\u00f6rv\u00e4rva, b\u00e5de plattformsbolag och till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rv, d\u00e4r vi tror p\u00e5 n\u00e5got fler till\u00e4ggsf\u00f6rv\u00e4rv framf\u00f6r allt i Storbritannien men m\u00f6jligen \u00e4ven i Sverige. Det skulle heller inte vara f\u00f6rv\u00e5nande om vi inom denna tid skulle etablerar oss i en ny geografi.<\/p>\n

Kan ni n\u00e4mna tre anledningar till varf\u00f6r Teqnion utg\u00f6r en intressant investering idag?<\/strong><\/p>\n

Starkare individer i nyckelpositioner<\/strong>\u2013 J\u00e4mf\u00f6rt med tidigare \u00e5r st\u00e5r Teqnion med en betydligt starkare uppst\u00e4llning av personer i nyckelroller.<\/p>\n

Tidigt i v\u00e5r resa<\/strong> \u2013 Teqnion \u00e4r fortfarande tidigt i resan, vilket inneb\u00e4r att merparten av v\u00e4rdeskapandet ligger framf\u00f6r oss snarare \u00e4n bakom oss.<\/p>\n

Stark insider\u00f6vertygelse \u2013 <\/strong>Teqnion \u00e4r CXO Daniel Zhangs \u00f6verl\u00e4gset st\u00f6rsta innehav och den b\u00e4sta investeringsid\u00e9n han har f\u00f6r tillf\u00e4llet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"F\u00f6r personer som inte tidigare h\u00f6rt talas om Teqnion, kan du ber\u00e4tta lite om verksamheten, vad ni g\u00f6r…\n","protected":false},"author":2,"featured_media":75242,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[65],"tags":[72,70,71,34,31,33,32,30],"class_list":{"0":"post-243121","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-ekonomi","8":"tag-business","9":"tag-economy","10":"tag-ekonomi","11":"tag-se","12":"tag-svenska","13":"tag-sverige","14":"tag-sweden","15":"tag-swedish"},"share_on_mastodon":{"url":"https:\/\/pubeurope.com\/@se\/116555160215587517","error":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/243121","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=243121"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/243121\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/media\/75242"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=243121"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=243121"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.europesays.com\/se\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=243121"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}