- Z raportu firmy Staffly wynika, że wiek, płeć i miejsce zamieszkania wciąż decydują o szansach zawodowych, a często są ważniejsze niż kompetencje.
- Ponadto wielu pracowników czuje się niedocenionych, a kultura organizacyjna nie sprzyja uczeniu się na błędach ani współpracy w zespole.
- Samo posiadanie deklaracji o równości nie wystarcza; konieczne są egzekwowanie zasad, audyt procesów, szkolenia i transparentność w awansach oraz wynagrodzeniach.
Na polskim rynku pracy nie kompetencje, ale wiek, płeć i kod pocztowy mogą zdecydować o tym, czy kandydat dostanie szansę – to wniosek płynący z raportu „Równość szans na polskim rynku pracy 2025”, autorstwa Staffly.
Badanie objęło trzy kluczowe grupy respondentów: działy HR, kandydatów i pracowników, a także kadrę zarządzającą oraz właścicieli firm. Wyniki pokazują niepokojący obraz. Cechy takie jak wiek, płeć czy miejsce pochodzenia, nadal realnie wpływają na decyzje rekrutacyjne, a kultura doceniania i wsparcia w organizacjach pozostawia wiele do życzenia.
Wiek, płeć i adres – to realne bariery w rekrutacji
Choć wiele firm publicznie deklaruje politykę równych szans, dane pokazują coś innego. Aż 54,1 proc. badanych wskazuje wiek jako główną przeszkodę w równości szans, a 39,1 proc. przyznaje, że doświadcza dyskryminacji ze względu na płeć (wśród kobiet dotyczy to 54 proc respondentek). Również miejsce zamieszkania stanowi barierę – 30,6 proc. uczestników badania uważa, że pochodzenie z mniejszej miejscowości zamyka im zawodowe drzwi.
Jak zwraca uwagę prezeska firmy rekrutacyjnej Jobhouse Natalia Bogdan, pracodawcy powinni to potraktować jako ostrzeżenie. Jej zdaniem deklaracje, a nawet procedury mogą być poprawne, ale jeśli kandydaci nie czują się traktowani równo, zaufanie do marki pracodawcy cierpi.
– Jeśli chcemy budować dojrzały rynek pracy, musimy mówić otwarcie o patologiach w rekrutacji i systematycznie wdrażać narzędzia, które zamienią dobre intencje w konkretne działania – ocenia Natalia Bogdan.
Łukasz Połubianko, chief of consulting and trainings w WiseGroup, dodaje, że budowanie równości w zespole to konsekwentna praca – od treści ogłoszeń, przez sposób prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, po codzienne interakcje w projekcie.
– Lider, który traktuje równość jako element swojego stylu pracy, wysyła jasny sygnał: w tej organizacji liczy się to, co potrafisz zrobić, a nie jakie „etykiety” nosisz. I właśnie to przekłada się na trwałe zaufanie, wyższą motywację oraz realną przewagę konkurencyjną na rynku pracy – komentuje Łukasz Połubianko.
Mateusz Tałpasz, CEO SmartLunch, zauważa, iż równość szans zaczyna się nie od polityk, tylko od odwagi. Wiele zależy od otwartości liderów na usłyszenie nawet niewygodnej prawdy.
– Warto przyjrzeć się procesom rekrutacyjnym i decyzyjnym. Kto awansuje, kto prowadzi rozmowy, kto odpada na etapie CV i dlaczego? Czasem wystarczy raz przejrzeć shortlisty, aby zobaczyć powtarzający się wzór. Jeśli 9 na 10 zatrudnionych liderów to mężczyźni po trzydziestce, warto zapytać, czy to naprawdę jedyny profil kompetencji, jakiego szukamy – podkreśla Mateusz Tałpasz.
Co trzecia osoba czuje się w swojej organizacji niezauważona i niedoceniona (Fot: Just Life / Shutterstock)
Docenianie pracowników? Zarząd widzi uznanie, pracownicy widzą jego brak
Badanie ujawnia także poważną lukę percepcyjną w docenianiu pracowników. 58 proc. osób na stanowiskach kierowniczych czuje się docenionych. Gorzej jest na niższych szczeblach struktury organizacyjnej – taką opinię podziela już tylko 45 proc. pytanych. Co trzecia osoba czuje się w swojej organizacji niezauważona i niedoceniona. To klasyczny przykład tzw. leadership blind spot – kierownictwo sądzi, że wszystko jest w porządku i nie dostrzega poważnego problemu.
– Uznanie jest bardzo ważnym aspektem motywacji. Poziom zaangażowania i dobrostanu pracowników zależy od równowagi między wymaganiami (obciążeniem, presją, stresem) a zasobami (np. uznaniem, wsparciem, autonomią), które pomagają te wymagania zrównoważyć i motywują do działania – stwierdza prof. ALK dr hab. Paweł Korzyński, prorektor ds. badań i rozwoju kadry oraz kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Akademii Leona Koźmińskiego.
– Gdy ludzie w twojej organizacji nie czują się doceniani, płacisz za to konkretną cenę: wyższą rotację, niższą produktywność, słabsze wyniki finansowe. W dzisiejszym konkurencyjnym rynku talentów pracownicy mają wybór. A wybierają firmy, w których czują się doceniani. Inwestycja w równomierne wsparcie wszystkich poziomów organizacyjnych nie jest kosztem – to strategiczna przewaga konkurencyjna – dodaje Damian Wójcikiewicz, co-founder, wiceprezes Staffly.
Współpraca w cieniu sabotażu. Kultura wybaczania błędów wymaga wzmocnienia
Na atmosferę w pracy wpływają również wzajemne zaufanie i podejście do błędów. Większość badanych deklaruje co prawda, że w ich zespołach nikt celowo nie podważa cudzych działań, jednak nadal około 30 proc. respondentów z działów HR oraz zarządów i 50 proc. pracowników wskazuje na jakiś stopień „sabotażu” lub podważania wysiłków w zespole.
Równie niepokojące są wyniki dotyczące kultury uczenia się na błędach. 30-35 proc. ankietowanych (HR oraz pracowników) ma wątpliwości, czy firma wybacza uczciwe pomyłki, podobnie jak 32 proc. osób na stanowiskach kierowniczych. Choć ponad 67 proc. menedżerów uważa, że firma bardzo często wybacza błędy, to najwyraźniej nie wszyscy pracownicy podzielają ten optymizm.
Eksperci wskazują, że kultura wybaczania błędów wymaga wzmocnienia, tak by każdy – niezależnie od stanowiska – czuł, że może uczyć się na pomyłkach bez strachu o konsekwencje.
– Podważanie wysiłków niszczy poczucie bezpieczeństwa – fundamentu innowacyjności i motywacji – prowadząc do wypalenia, utraty produktywności oraz utrwalenia cyklu braku zaangażowania – mówi Michał Bruczkowski, dyrektor HR w Wealthon.
Jego zdaniem kluczem do sukcesu jest budowanie w zespołach poczucia bezpieczeństwa i docenienia. Liderzy muszą aktywnie wspierać otwartość, przyznawać się do błędów i zachęcać do zadawania pytań. Doceniać małe i duże sukcesy pracowników.
– Inwestowanie w godność i dobrostan człowieka nie jest „miłym dodatkiem”, ale fundamentalnym czynnikiem napędzającym rozwój i sukces organizacji we współczesnym świecie – zaznacza Michał Bruczkowski.
Wśród szeregowych pracowników 45,8 proc. czuje, że może często liczyć na wsparcie, a aż 33,5 proc. ocenia je jako słabo dostępne (Fot: Raushan_films / Shutterstock)
Dostęp do wsparcia i inkluzji – rozbieżne odczucia różnych grup
Raport Staffly sygnalizuje także, że pracownicy różnie postrzegają dostępność wsparcia ze strony organizacji. W grupie HR 52 proc. ankietowanych deklaruje, że pomoc jest dostępna często, ale jednocześnie 24 proc. wskazuje, że zdarza się bardzo rzadko.
Wśród szeregowych pracowników 45,8 proc. czuje, że może często liczyć na wsparcie, a aż 33,5 proc. ocenia je jako słabo dostępne. Dla porównania, menedżerowie postrzegają sytuację znacznie lepiej – 65 proc. z nich twierdzi, że pomoc jest zazwyczaj dostępna, a jedynie 10 proc. odczuwa jej brak.
Jak zaznacza Justyna Sławik, VP equity, diversity&inclusion (Northern Europe) w Randstad, każda organizacja, bez względu na wielkość, ma szanse wdrażać programy na rzecz równych szans i równego traktowania – bez względu na płeć, orientację seksualną, wiek i inne czynniki tożsamości. Różnorodność i inkluzywność nie są pojęciami zarezerwowanymi tylko dla korporacji. Duże przedsiębiorstwa często mogą wyznaczać trendy i dawać najlepsze przykłady, a tym samym inspirować inne firmy.
Posiadanie polityki równości nie wystarcza – trzeba ją egzekwować i mierzyć efekty
Wnioski z raportu Staffly 2025 pokazują, że samo posiadanie polityki równości nie wystarcza – trzeba ją egzekwować, mierzyć efekty i otwarcie komunikować wyniki. Konieczne są konkretne działania na wielu polach: od audytu procesów rekrutacyjnych, przez szkolenia z różnorodności i inkluzji dla rekruterów i menedżerów, po anonimowe kanały zgłaszania problemów i pełną transparentność awansów oraz wynagrodzeń.
Katarzyna Cioczek-Dziewulska, CE talent acquisition CoE lead w Deloitte, zaznacza, że równe traktowanie to nie tylko obowiązek prawny, ale i realna przewaga konkurencyjna.
– Inwestowanie w szkolenia z procesu selekcji i zatrudniania uwzględniającego przeciwdziałanie uprzedzeniom, wprowadzanie elastycznych form pracy to sygnał, że firma wspiera wszystkich pracowników, niezależnie od ich sytuacji rodzinnej. Organizacje, które tworzą inkluzywne środowisko, nie tylko minimalizują ryzyko dyskryminacji, lecz także przyciągają i zatrzymują najlepsze talenty – zaznacza.
– Firmy, które zignorują sygnały opisane w naszym raporcie, będą tracić najzdolniejszych pracowników. Te zaś, które potraktują je poważnie i zadziałają proaktywnie, zyskają przewagę konkurencyjną. W końcu najlepsze zespoły to te różnorodne – od lat potwierdzają to badania biznesowe. I nie chodzi o poprawność polityczną, tylko o rezultaty – podsumowuje Filip Sobel, CEO & founder Staffly, współautor raportu.